Морально психологические качества

>

Мотивированный отзыв (оценка) профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности аттестуемого

Мотивированный отзыв (оценка) профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности аттестуемого

(наименование учреждения)

1.ФИО специалиста –

2.Подразделение –

3.Замещаемая должность–

4.Направления деятельности –

5. Профессиональные качества:

5.1. Профессиональные знания, умения, навыки –

а) обладает твердыми знаниями. Профессиональные умения и навыки обеспечивают требуемый уровень компетенции в решении задач профессионального характера;

б) обладает профессиональными знаниями, умениями и навыками для решения задач профессионального характера на достаточном уровне при посторонней помощи;

в) обладает поверхностными знаниями, профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется. В практической деятельности требуется постоянный контроль.

5.2.Знание необходимых документов, регламентирующих профессиональную деятельность —

а) хорошо знает содержание законов и нормативных актов, регламентирующих профессиональную деятельность, руководствуется ими в практической деятельности;

б) с содержанием руководящих документов знаком, однако допускает случаи нарушения необходимых требований;

в) знание документов поверхностное, допускает случаи грубого нарушения требований руководящих документов.

5.3. Способность к накоплению и обновлению профессионального опыта –

а) результативно работает над повышением и обновлением профессионального опыта, эффективно занимается самообразованием;

б) профессиональный опыт обновляет по мере необходимости;

в) профессиональный опыт накапливает медленно, результаты профессиональной деятельности слабые.

5.4. Степень реализации профессионального опыта –

а) опыт соответствует требованиям должности, с должностными обязанностями справляется с хорошим качеством;

б) требованиям должности соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством;

в) профессиональный опыт недостаточен, требуемое качество исполнения должностных обязанностей пока не достигнуто.

6. Личностные качества:

6.1. Производственная этика, стиль общения —

а) обладает высоким уровнем культуры поведения, демократичен, проявляет заботу о подчиненных, отзывчив, уважительно относится к коллегам и гражданам;

б) способен к проявлению уважительного отношения;

в) проявляет элементы неуважительного отношения к гражданам, присущи чопорность, бездушие.

6.2. Дисциплинированность.

а) организованность и собранность в практической деятельности — (умение планировать);

б) ответственность и исполнительность;

в) самостоятельность решений и действий.

6.3. Организаторские способности.

7. Результаты профессиональной служебной деятельности:

7.1. Количество и перечень (в качестве приложения) основных разработанных документов;

7.2. Качество конечного результата: эффективность реализации разработанных документов, в том числе влияние на и курируемые сферы отрасли.

Начальник отдела подпись расшифровка, дата

52.Оценка деятельности персонала. Аттестация.

Деловая оценка– это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Цели:

1) поддержание требуемого уровня производственной отдачи работника;

2) стимулирование процесса повышения квалификации работника;

3) контроль со стороны руководства за качеством труда подчиненных;

4)стимулирование принятия правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

5) решение вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами;

6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.

Основные задачи:

1) выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

2) разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника;

3) определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Дополнительные задачи:

1)установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

2) удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Виды деловой оценки:

1) оценка кандидатов на вакантную должность;

2) текущая периодическая оценка сотрудников организации.

Организационная процедура деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

1. Подготовительный этап(Сбор предварительной информации по оценке сотрудников). На этом этапе издается приказ о проведении ДО и утверждение состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение о ДО; составляется список сотрудников, подлежащих ДО; подготавливаются отзывы-характеристики (оценочные листы); информируется трудовой коллектив о сроках, целях, особенностях и порядке проведения ДО. Проведение ДО осуществляется на основе графиков, которые доводятся до сведения оцениваемых не менее чем за месяц до начала ДО, а документы на оцениваемых представляются в оценочную комиссию за две недели до начала ДО.

2. Этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности(Обобщение информации, полученной на первом этапе). В подразделениях, где работают оцениваемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель оцениваемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы УП. Экспертная группа по соответствующей осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда оцениваемого.

3. Этап проведения ДО(Оценочная беседа с сотрудниками). Заключается в заседании оценочной комиссии, на которое приглашаются оцениваемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех материалов, представленных на ДО; заслушивании оцениваемых и их руководителей; обсуждении материалов оценки, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по ДО работников. Оценочная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие оцениваемого дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнения рекомендаций оценочной комиссии и повторной ДО через год; не соответствует занимаемой должности. Заседание оценочной комиссии оформляется протоколом, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех оцениваемых, которые были заслушаны в течение одного заседания.

4. Этап принятия решений по результатам ДО(Формирование экспертного заключения по результатам ДО и представление его в службу УП). На этом этапе формируется заключение с учетом выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя оцениваемого; оценок деятельности оцениваемого, роста его квалификации; оценок деловых, личностных и иных качеств оцениваемого и их соответствия требованиям рабочего места; мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности оцениваемого; сравнения материалов предыдущей оценки с данными на момент ДО и характера изменений данных; мнения самого оцениваемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей. Оценочная комиссия дает рекомендации по продвижению оцениваемого на вышестоящую должность, поощрению за достигнутые успехи, увеличению заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Руководитель организации с учетом рекомендаций оценочных комиссий в установленном порядке поощряет или наказывает работников.

Аттестация персонала: задачи, этапы, организация проведения.

Аттестация персонала организаций— основного звена управ­ления — процедура определения квалификации, уровня знаний, прак­тических навыков, деловых и личностных качеств работников, ка­чества труда и его результатов и установления их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения ат­тестации является рациональная расстановка кадров и их эффектив­ное использование.

Задачи аттестации:

• определить и оценить знания, умения и качества работника;

• высветить, оценить и развить сильные стороны работника;

• определить слабые стороны работника и вместе работать над их устранением;

• установить потребности обучения, потенциальные жалобы, проблемы дисциплины и перспективы выдвижения на ранней стадии;

• оценить нормальное состояние персонала.

Цели аттестации персонала

1.Административные: повышение перевод понижение прекращение трудового договора (Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удов­летворение стремления к успеху Приобретение работником нового опыта Если руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом Сокращение штатов)

2. Информационные (Информирование работников об их квалификации, каче­ства и результатов труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специально­сти, совершенствовании стиля и метсдав управления персоналом организации)

3. Мотивационные (Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности ра­ботников. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтере­сованность работников в результатах своего труда и всей организации)

Этапы аттестации.

Аттестация проходит в четыре этапа: подготовительный этап, этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности, этап проведения аттестации, этап принятия решения по ре­зультатам аттестации.

1. На подготовительном этапеиздается приказ о проведении аттестации и утверждении состава аттестационной комиссии, разрабатывается положение об аттестации; составляется список сотрудников, подлежащих аттестации; подготавливаются отзы­вы-характеристики (оценочные листы) и аттестационные лис­ты на аттестуемых; информируется трудовой коллектив о сро­ках, целях, особенностях и порядке проведения аттестации.

Состав аттестационной комиссии утверждается руководителем организации по представлению начальника службы управления персоналом. Возглавляет аттестационную комиссию председатель (руководитель подразделения или организации). Заместителем председателя комиссии является заместитель руководителя по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии является ведущий работник службы управления персоналом. Члены аттестационной комиссии назначаются из числа сотрудников подразделений организации.

Подготовкой аттестационных листов занимается секретарь комиссии, а отзывами-характеристиками на аттестуемых — их непосредственные начальники. Подготовительный этап заканчивается за две недели до начала аттестации, чтобы члены комиссии смогли заранее ознакомиться с документами на аттестуемых.

1. На этапе оценкисотрудника и его трудовой деятельности и подразделениях, где работают аттестуемые, создаются экспертные группы. В их состав входят: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один-два специалиста этого подразделения, работник (работники) службы управления персоналом. Экспертная, группа по соответствующей ме­тодике осуществляет оценку показателей уровня знаний, умений, навыков, качества и результатов труда аттестуемого.

2. Этап проведения аттестациизаключается в заседании аттес­тационной комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственные руководители; рассмотрении всех матери­алов, представленных на аттестацию; заслушивании аттестуе­мых и их руководителей; обсуждении материалов аттестации, высказывании приглашенных, формировании заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учетом обсуждений, в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих оценок: соответствует занимаемой должности; соответствует за­нимаемой должности при условии улучшения работы, выполне­ния рекомендаций аттестационной комиссии и повторной аттес­тации через год; не соответствует занимаемой должности.

Оценка деятельности сотрудника, прошедшего аттестацию, и рекомендации комиссии заносятся в оценочный лист. Лист оценки деятельности и личностных качеств заполняется непос­редственным руководителем аттестуемого и представителем службы управление персоналом. Аттестуемый знакомится с со­держанием листа не позднее чем за две недели до аттестации.

При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии по уважительным причинам рекомендуется отложить. При неявке аттестуемого на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин комиссия провести аттестацию в его отсутствие. В этом случае на вопросы членов комиссии должен отвечать непосредственно руководитель аттестуемого.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. Заседание аттестационной комиссии оформляется протокол, подписываемым председателем и секретарем комиссии. Протокол заседания комиссии заполняется на всех аттестуемых, кот. были заслушаны в течение одного заседания.

1. На этапе принятия решенийпо результатам аттестации формулируется заключение с учетом:

• выводов и предложений, изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

• оценок деятельности аттестуемого, роста его квалификации;

• оценок деловых, личностных и иных качеств аттестуемого их соответствия требованиям рабочего места;

• мнений каждого члена комиссии, высказанных при обсуждении деятельности аттестуемого;

• сравнения материалов предыдущей аттестации с данными на момент аттестации и характера изменений данных;

• мнения самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттеста­ционных комиссий в установленном порядке поощряет или на­казывает работников. В срок не более двух месяцев со дня аттеста­ции он может принять решение о переводе сотрудника, признан­ного по результатам аттестации несоответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установ­ленном порядке расторгнуть с таким работником договор в соот­ветствии с законодательством Российской Федерации. По исте­чении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Виды:

Различают четыре видааттестации служащих (руководите­лей, специалистов и других служащих): очередная аттестация, аттестация по истечении испытательного срока, аттестация при продвижении по службе и аттестация при переводе в другое структурное подразделение.

1. Очереднаяаттестация является обязательной для всех и прово­дится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служа­щих.

2. Аттестация по истечении испытательного срокапроводится с целью выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адап­тации на новом рабочем месте.

3. Аттестация ори продвижении по службе должна выявить потенциальные возможности работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более вы­сокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение проводится в тех случаях, когда происходит суще­ственное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации во всех подразделениях организации.

>Как написать мотивированная оценка уровня знаний. Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств: примеры, образец отчета. Обычно данный документ запрашивают для

Образец оценка профессиональных и личностных качеств аттестуемого руководителя

Может осуществ- ¦ ¦ ¦ ¦шестоящего руководителя.¦лять функции наставника ¦ ¦ ¦ ¦Активно делится накоп- ¦молодого специалиста. Не¦ ¦ ¦ ¦ленным опытом работы с ¦лишен новаторского ¦ ¦ ¦ ¦коллегами. Часто вносит ¦подхода в профессио- ¦ ¦ ¦ ¦новые идеи, имеющие ¦нальной деятельности. ¦ ¦ ¦ ¦конструктивный и деловой¦ ¦ ¦ ¦ ¦характер. ¦ ¦ ¦ ¦ L————————+————————+————————+————————-

2.02. ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА

(наименование курсов, учреждения профессионального образования, дата окончания)

Стаж педагогической работы в данной должности

Стаж работы в данном учреждении

Сведения о результате предыдущей аттестации

Мотивированная всесторонняя и объективная оценка профессиональных, деловых качеств педагогического работника

№ п/п

Показатели профессиональных, деловых качеств аттестуемого, результаты его профессиональной деятельности

Оценка руководителя

(необходимо отметить одну из пяти цифр)

Личностные качества педагога

Эмпатийность и социорефлексия

(Умение обеспечить взаимопонимание участников образовательного процесса.

Профессиональные умения и навыки————————-T————————T————————T————————¬ ¦Умения и навыки высоко- ¦Умения и навыки поз- ¦Развиты удовлетвори- ¦Развиты слабо, при реа- ¦ ¦развиты, обеспечивают ¦воляют обеспечивать вы- ¦тельно, обеспечивают ¦лизации навыков и умений¦ ¦большую производитель- ¦полнение заданий без ¦выполнение профессио- ¦в практической деятель- ¦ ¦ность труда.

В совершен-¦посторонней помощи в ¦нальных задач на доста-¦ности требуется посто- ¦ ¦стве владеет компьютер- ¦установленные сроки.
¦точном уровне под конт-¦янный контроль. ¦ ¦ной техникой, информаци-¦Владеет в достаточной ¦ролем и при посторонней¦ ¦ ¦онными технологиями, ак-¦мере компьютерной тех- ¦помощи.

¦ ¦ ¦тивно пользуется элект- ¦никой, информационными ¦ ¦ ¦ ¦ронной связью.

Оценка профессиональных качеств руководителя

¦ ¦грамотно и убедительно ¦ Навыки оратора развиты. ¦невыразительна, навыки ¦ ¦ ¦высказывать и отстаивать¦ ¦оратора развиты посред-¦ ¦ ¦свое мнение. Обладает ¦ ¦ственно. ¦ ¦ ¦ораторскими навыками. ¦ ¦ ¦ ¦ L————————+————————+————————+————————-

2.04.
КАЧЕСТВА, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ

Процедура оценки сотрудника – это способ улучшить его реальное производственное поведение и компетентность.

Существует целая система аттестации, задачи которой:

• дать точную оценку результатов профессионализма работника;
• провести исследование деловых и личностных качеств определенного работника;
• дать определение соответствия сотрудника занимаемому посту;
• определить потребность повышения квалификации или необходимость в профессиональной переподготовке кадров;
• обнаружить вероятные возможности сотрудника при выполнении им функций вышестоящей должности.

Определение понятий

Перечень обязательных документов при установлении степени соответствия сотрудника, включает его характеристику.

Составление характеристики на аттестацию работника

Организованность, ответственность и исполнительность————————-T————————T————————T————————¬ ¦Организованность и соб- ¦Умеет организовывать ¦Качества развиты удов- ¦Качества развиты слабо, ¦ ¦ранность — высокие; уме-¦свою работу, не суетлив.¦летворительно, допус- ¦навыки планирования ¦ ¦ет планировать свою ра- ¦Присуще достаточно выра-¦кает проявления сует- ¦повседневной деятель- ¦ ¦боту. Высоко развиты ¦женное чувство ответст- ¦ливости. Имеются зат- ¦ности низкие.

В работе ¦ ¦чувство долга, ответст- ¦венности и исполнитель- ¦руднения с планировани-¦суетлив, действия за- ¦ ¦венности, исполнитель- ¦ности. ¦ем своей работы. Ответ-¦частую не продуманны. ¦ ¦ская дисциплина — отлич-¦ ¦ственность и исполни- ¦Проявляет безответст- ¦ ¦ная.

«детский сад присмотра и оздоровления №77»

Адаптивность————————-T————————T————————T————————¬ ¦Быстро адаптируется к ¦Способен к адаптации в ¦К адаптации в новых ус-¦К новым условиям адапти-¦ ¦новым условиям, в экс- ¦новых условиях, умеет ¦ловиях требуется про- ¦руется трудно. В сложных¦ ¦тремальных ситуациях ¦управлять собой в слож- ¦должительное время.

В ¦и экстремальных ситуа- ¦ ¦умеет управлять собой. ¦ных ситуациях. Психоло- ¦сложных, неординарных ¦циях поведение непред- ¦ ¦Психологическая устой- ¦гически устойчив.

¦ситуациях может допус- ¦сказуемое. Психологи- ¦ ¦чивость высокая. ¦ ¦кать потерю контроля за¦ческая устойчивость низ-¦ ¦ ¦ ¦своим поведением. Пси- ¦кая. ¦ ¦ ¦ ¦хологическая устойчи- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦вость невысокая.
¦ ¦ L————————+————————+————————+————————-

Способен анализировать и¦ний, однако они не ¦товлен недостаточно. В ¦ ¦решений.

Способен к ана-¦прогнозировать события, ¦всегда бывают обосно- ¦критических ситуациях ¦ ¦лизу и прогнозу рабочих ¦в критических ситуациях ¦ванными; в критических ¦самостоятельно действо- ¦ ¦ситуаций, в критических ¦способен к решительным ¦ситуациях допускает не-¦вать затрудняется, про- ¦ ¦ситуациях способен к ¦действиям.
¦решительность. ¦являет нерешительность. ¦ ¦продуманным и решитель- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ным действиям. ¦ ¦ ¦ ¦ L————————+————————+————————+————————-

2.03. МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ КАЧЕСТВА

Этот метод позволяет выявить отношение сотрудника к какой-либо ситуации, понять его мотивацию на текущий момент, общее настроение, определить круг волнующих его вопросов.

3. Тест: довольно точный способ, позволяющий определить профессиональные навыки, личностные особенности, ценности.

Анкетирование: сотруднику предлагают заполнить анкету по определенной тематике. Особенность данного метода в том, что он может содержать вопросы описательного характера и предполагать выбор четко заданных вариантов ответа.

Важно Далее анкеты сотрудников могут анализироваться по заданным критериям и сравниваться между собой.

5. Описательный метод: перед оценивающим лицом стоит задача обозначить и раскрыть сильные и слабые стороны сотрудника.

Оценка деловых и личностных качеств персонала | Статьи | Журнал «Директор по персоналу»

Оценка деловых и личностных качеств персонала потребуется, чтобы грамотно провести расстановку кадров, выбрать кандидатов в кадровый резерв, провести изменения в коллективе. На какие качества сотрудников обратить внимание в первую очередь, читайте в статье.

Из материала вы узнаете:

• Как проводится оценка деловых качеств персонала
• Как организована оценка личностных качеств персонала.

Оценка деловых качеств персонала

Анализ деловых качеств проводится с целью определить, насколько уровень профессионализма того или иного подчиненного соответствует занимаемой им должности. Она помогает выявить сильные и слабые стороны работника, его деловые навыки и умения. К основным задачам оценки деловых качеств персонала можно отнести:

• определение функциональной роли и места сотрудника в организационной структуре компании;
• разработку программы развития;
• установление размера заработной платы и соответствие работника утвержденным критериям оплаты;
• выявление наиболее подходящих способов внешней мотивации;
• удовлетворение потребности в оценке собственного труда.

Положение об оценке персонала. Выявляя результаты труда сотрудников, повышаем их мотивацию, планируем обучение

Показатели, которые используются для анализа профессиональной деятельности, могут разниться в зависимости от должности, функциональных обязанностей и задач, поставленных перед работником. Среди наиболее часто встречающихся можно выделить следующие характеристики:

• знание особенностей рабочих процессов, технологий и способов их усовершенствования;
• уверенность в себе;
• умение правильно выбирать средства и методики достижения результатов;
• эффективное планирование собственного рабочего процесса;
• желание добиваться наилучших показателей;
• четкое и жесткое решение оперативных вопросов;
• строгость и справедливость к собственным действиям;
• эмоциональная уравновешенность.

На первом этапе оценки деловых качеств персонала необходимо выбрать подходящую методику проведения анализа или разработать собственную. Далее, как правило, создается оценочная комиссия их руководителей и специалистов разных уровней.

Необходимо определить особенности процедуры, выбрать наиболее значимые критерии и утвердить форму подведения итогов. Начальная стадия включает сбор предварительной информации оценщиком и ее обобщение.

Далее руководитель может провести оценочную беседу с подчиненным и по ее результатам сформировать свое экспертное заключение. Итогом подобного исследования чаще всего являются конкретные управленческие решения работодателя, затрагивающие определенного сотрудника.

Можно утверждать, оценка деловых качеств персонала выступает средством реализации целей кадровой политики компании.

Оценка личностных качеств персонала

Оценка личностных качеств — это важная составляющая исследования кадрового потенциала. При таком анализе выделяют универсальные свойства личности и те, которые определяются характером конкретной профессии. Таким образом, все личностные показатели можно условно разделить на две большие группы:

• врожденные качества, развивающиеся на этапах становления личности;
• приобретаемые профессиональные качества, приходящие с опытом;

Запланировали оценку персонала – в коллективе возникло напряжение. Узнайте, какие конфликты возможны и как их разрешать

Личностные качества персонала формируются индивидуально, развиваясь с каждым годом. Как правило, их оценка вызывает наибольшие сложности у работодателей и специалистов HR, так как полученные в результате данные сложно перевести в количественные характеристики. Все большее распространение в данном виде анализа получает психодиагностика в оценке качеств персонала.

Это обусловлено ростом популярности личностно-ориентированного подхода к управлению. Среди личностных показателей, которые можно исследовать с помощью психодиагностики, можно выделить:

• коммуникативные способности (умение вступать в отношения и поддерживать их оптимальное состояние);
• интеллект (общая способность к познанию и решению проблем);
• творческие способности (чувствительность к проблемам, к дефициту знаний, поиск нестандартных решений);
• рефлексия (способность осознавать и анализировать свое поведение);

В большинстве случаев оценка личностных качеств персонала проводится в формате тестирования или интервью и требует предварительного утверждения оцениваемых критериев. Работодателю необходимо выявить наиболее ценные для него личностные качества. По обыкновению руководством приветствуется наличие у подчиненного следующих характеристик личности:

• умение работать в команде
• справедливость и честность
• умение прислушаться к чужому мнению, оценивать ситуацию, принимать советы и рекомендации.
• адекватное восприятие критики
• умение отстаивать свои решения и интересы, принципиальность;
• обязательность, умение держать слово;
• тактичность
• решительность и настойчивость;

Обладая подобными личностными качествами, сотрудник легче приживется в коллективе и наладит отношения с руководством и коллегами.

Оценка персонала: мотивирован ли он работать эффективно. Как выбрать инструменты и получить адекватный результат

Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств: примеры, образец отчета

Для каждого руководителя, собственника бизнеса важно иметь объективное представление о профессионализме своего персонала. Разберемся, как получить макисмально полную и правдивую картину.

Цели проведения

Мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств, пример которой далее будет рассмотрен в этой статье, необходима для того, чтобы оценить вклад каждого сотрудника в общий результат деятельности и скорректировать «слабое звено» в компетенциях того или иного сотрудника.

Если руководство обладает четким представлением об уровне подготовки каждого члена коллектива, то может грамотно сформировать кадровый резерв на руководящие позиции, предложить отдельным сотрудникам горизонтальный рост, развитие, либо исключить аутсайдеров.

Мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств является важным инструментом управления сотрудниками. С ее помощью можно сформировать необходимую микросреду, скорректировать поведение членов коллектива и привести его в соответствие с корпоративными стандартами.

Специфика оценки

Само словосочетание «мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств», пример которой тяжело представить себе в виде одного универсального документа, заставляет предположить, что необходимо использовать несколько методов анализа. Например, по результатам оценки «360 градусов» мы получаем, что сотрудники считают своего коллегу необщительным и закрытым, а сам себя он видит коммуникабельным и ориентированным на взаимодействие, то можем предположить, что:

• оцениваемый является аутсайдером и искажает информацию о себе;
• ему некомфортно именно в этом коллективе (несовпадение профессиональных интересов, ценностей).

Следовательно, чем больше методов оценки будет использовано, тем более объективный получится итог.

Методы оценки

1. Биографический: представляет собой сбор информации о сотруднике по трудовой книжке, документам об образовании.

2. Интервью: может быть проведено как с нанимающимися, так и с действующими работниками. Этот метод позволяет выявить отношение сотрудника к какой-либо ситуации, понять его мотивацию на текущий момент, общее настроение, определить круг волнующих его вопросов.

3. Тест: довольно точный способ, позволяющий определить профессиональные навыки, личностные особенности, ценности.

4. Анкетирование: сотруднику предлагают заполнить анкету по определенной тематике. Особенность данного метода в том, что он может содержать вопросы описательного характера и предполагать выбор четко заданных вариантов ответа. Далее анкеты сотрудников могут анализироваться по заданным критериям и сравниваться между собой.

5. Описательный метод: перед оценивающим лицом стоит задача обозначить и раскрыть сильные и слабые стороны сотрудника. Как правило, такую оценку проводит руководитель.

6. Наблюдение: оно обычно применяется непосредственным руководителем как непроизвольно, так и целенаправленно, как в неформальной, так и в рабочей обстановке. Далее этот метод будет синтезироваться с описательным.

7. «360 градусов»: предполагает оценку сотрудника теми лицами, с которыми он коммуницирует. В обязательном порядке обратную связь дают руководитель, коллеги. Руководителя среднего звена могут оценивать подчиненные. Как правило, этот метод совмещается с оценкой по критериям.

8. Ранжирование: данный способ очень прост в исполнении и обработке. Каждый сотрудник заполняет оценочный лист, где оценивает степень выраженности у коллеги того или иного качества.

9. Сравнение в парах: для этого берут сотрудников одной должности и сравнивают их друг с другом. Далее проводится оценка и определяется, кто сколько раз оказался лучшим. Критерии должны быть четко заданы.

10. Сравнение с образцом: может проводиться по определенному списку задач, составленному на основании должностной инструкции. Каждому качеству присваивается определенная оценка. Как правило, используется 5-балльная шкала, где: 5- высоко выражено, 1- низко выражено.

11. Метод инцидентов: основан на сравнении проступков и достижений сотрудников. Для более эффективного результата его следует применять совместно с ранжированием.

Крупнейшие мясокомбинаты России

12. Анализ качества исполнения: оценивается на основании сравнения получаемых результатов с планируемыми. Этот способ перекликается с методом 11, только здесь объектом оценки будет не поведение, а результат деятельности.

13. Экспертные оценки: предполагает формирование группы независимых оценщиков, которые составляют профили идеального и реального работника.

Перечисленные методы позволяют получить мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств. Примеры по должностям будут рассмотрены ниже.

Как получить объективную картину

Существует множество методов оценки, которые позволяют понять, каков профессиональный уровень сотрудника, в чем специфика его личности. Все способы анализа дополняют друг друга.

Только их совокупность позволяет получить мотивированную оценку профессиональных, личностных качеств служащего.

Конечно, использовать их все невозможно, но для получения объективной картины желательно применить хотя бы три.

Руководитель: мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств

Пример, который будет рассмотрен первым, требует особо тщательного подхода.

Особенность трудовой деятельности генерального директора/президента компании заключается в том, что успешность стоящих перед ним целей и задач в огромной степени зависит от того, насколько хорошо он управляет людьми.

Руководитель должен быть лидером в коллективе, способным вести всех за собой к общей цели, при этом нельзя забывать о том, что он несет полную ответственность за результат.

Качество управления организацией зависит от того, насколько ее лидер грамотно анализирует информацию, отдает распоряжения, предоставляет обратную связь.

Приложение 3. ШКАЛА ОЦЕНКИ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ, ДЕЛОВЫХ, МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКА И КАЧЕСТВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ РУКОВОДИТЕЛЯ, АТТЕСТУЕМОГО В БАЛЛАХ

Возможности накопления профессионального опыта на должности не исчерпаны. Профессиональный опыт недостаточен, требуемого качества выполнения должностных обязанностей не достиг.

2.02. ДЕЛОВЫЕ КАЧЕСТВА 2.02.1.

Организованность, ответственность и исполнительность Организованность и собранность — высокие; умеет планировать свою работу. Высоко развиты чувство долга, ответственности, исполнительская дисциплина — отличная.

Надежен в решении рабочих задач. Требуется контроль за исполнением.

Качества развиты слабо, навыки планирования повседневной деятельности низкие.

В работе суетлив, действия зачастую не продуманны.

¦знаний ¦ ¦осведомленность ¦ ¦ ¦и зарубежного опыта, ¦ ¦ ¦в смежных ¦ ¦ ¦широта профессионального ¦ ¦ ¦областях знаний ¦ ¦ ¦кругозора ¦ ¦ ¦ ¦ +—+—————————+————————+————————+——————+ ¦2 ¦Способность оперативно ¦Не всегда способен ¦Способен оперативно и ¦Оперативно ¦ ¦ ¦и самостоятельно принимать¦оперативно ¦самостоятельно принимать¦и самостоятельно ¦ ¦ ¦решения и отвечать за них,¦и самостоятельно ¦обоснованные решения ¦принимает ¦ ¦ ¦умение быстро и правильно ¦принимать, реагировать ¦и отвечать за них, умеет¦обоснованные ¦ ¦ ¦реагировать на возникающие¦на возникающие ситуации ¦правильно и быстро ¦решения во всех ¦ ¦ ¦ситуации, аргументированно¦ ¦реагировать на ¦необходимых ¦ ¦ ¦принимать меры, ¦ ¦возникающие ситуации ¦случаях, ¦ ¦ ¦направленные на ликвидацию¦ ¦ ¦аргументировано ¦ ¦ ¦или предупреждение ¦ ¦ ¦отстаивает свою ¦ ¦ ¦наметившихся

Характеристика на аттестацию работника

Вся новость Назначение трудовой пенсии при переезде в ИзраильВ октябре исполняется 55 лет родственнице, уехавшей из России. Вся новость Трудовая визаВправе ли иностранный гражданин, въехавший на территорию РФ по визе, выданной.

Вся новость При социализме рекомендацию гаранта заменяла составленная характеристика. Когда приходилось выбирать работу, или выпадала удача занять выборную должность.

Не изменно нужно было идти в отдел кадров с характеристикой.

Теперь характеристики как раньше начали величать рекомендательным письмом.

Форма подготовлена с использованием правовых актов по состоянию на 21.01.2011.

Оценка деловых и личностных качеств руководителя (стр. 1 из 8)

Ролевая структура деятельности предполагает исполнение руководителем весьма широкого круга действий и обязанностей, среди которых разработка технологических схем управления, подготовка и принятие решений, осуществление управленческих воздействий и взаимодействие с подчиненными, формирование микросреды, выполнение множества дополнительных операций, сопутствующих управленческой деятельности.

Функционально полная система психологических характеристик руководителя — это минимально необходимый набор характеристик, достаточный для описания обобщенного психологического портрета личности руководителя и позволяющий сформировать описание всех прочих психологических характеристик, которые таким образом могут быть описаны как комбинация или следствие характеристик, образующих функционально полную систему. Основной целью курсовой работы является изучение психологических закономерностей управленческой деятельности; выявление требований, предъявляемых к личности руководителя; рассмотрение влияния личностных качеств руководителя на успешность его деятельности.

Оценка профессиональных, деловых и личностных качеств персонала

Оценка потенциальных возможностей индивида состоит в определении максимальных результатов, достигаемых им в наиболее благоприятных условиях и в соответствующих областях.

Социально-биографический анализ позволяет не только всесторонне и быстро изучить личность, но и прогнозировать результаты ее деятельности в различных сферах, определить условия для более плодотворной работы, способ реагирования на окружение, оценить способности к приобретению и использованию знаний.

Современный методический подход к оценке сложности труда специалистов различных функциональных категорий строится на квалиметрической основе.

Оценка и аттестация персонала по деловым и личностным качествам: Методика «360 градусов»

Между тем аттестация может стать мощным средством, стимулирующим развитие персонала.

Основная проблема аттестации заключается в том, что традиционные методики чрезвычайно громоздки, трудоемки и малоэффективны.

Естественно, результаты таких аттестаций не соответствуют требованиям современных предприятий.

В последние десятилетия на Западе, а с некоторых пор в отечественном бизнесе завоевала популярность особая методика оценки деловых и личностных качеств персонала — «Аттестация 360°». Отметим ее основные преимущества:

Руководитель среднего звена

Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств – пример или один из примеров того, что организация серьезно подходит к управлению персоналом. Вторые по значимости лица, деятельность которых влияет на результат компании – это руководители подразделений. Именно они транслируют сотрудникам цели и миссию организации.

Для их оценки может быть использован метод “360 градусов”.

Исполнители

К данной категории могут относиться менеджеры по продажам, секретари, операторы и прочие.

Здесь также можно применить метод самоанализа и оценки сотрудника лицами, с которыми он взаимодействует (руководитель, коллеги).

Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств муниципального служащего может содержать «круговую» оценку этого должностного лица по таким параметрам, как доброжелательность, исполнительность, ответственность, внимание к деталям.

Выводы

Процедуру аттестации сотрудников может дополнить мотивированная оценка профессиональных и личностных качеств. Образец отчета, представленный в статье, можно адаптировать для любого предприятия. На основании полученных результатов принимаются решения об увольнении, повышении сотрудника либо о направлении его на курсы повышения квалификации.

Анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности

: 404

Высокая конкуренция на уровне рыночной экономики, предопределяет основополагающие факторы по улучшению качества персонала. От высокой квалификации работников зависит конкурентоспособность и экономическое благосостояние отечественных компаний.

Для привлечения квалифицированных сотрудников, крупные организации перешли к наиболее популярным методам внедрения. Внедряется новый процесс по эффективному отбору персонала. Оформляется анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности. Главы компаний подбирали работников самостоятельно.

Полагались на собственную интуицию и отзывы с других мест работы. Были допущены ошибки, в результате которых и увольнялись сотрудники.

Кадровики полагались на эффективные и надежные методы по отбору квалифицированных сотрудников.

Указанные факторы выявлялись при собеседовании и грамотном тестировании личностных характеристик сотрудника.

Выбор кандидатов на соискание должности проводился методом выбывания, согласно поставленным требованиям. Дополнительно может быть составлена анкета на замещение вакантной должности в организацию.

Основные требования к предъявляемой должности и ее возможное замещение другим кандидатом

Перечислим основные способы замены должности квалифицированного специалиста или директора:

1. выявление поставленных задач к занимаемой должности; поиск потенциальных кандидатов ограничивается на определении их уровня знаний и личностных характеристик для занимаемой должности;
2. главная задача состоит в привлечении, как можно большего количества участников, отвечающим требованиям работодателя;
3. кадровики тщательно проверяют всех кандидатов и отсеивают худших;
4. руководитель выбирает квалифицированного сотрудника на должность согласно заключительным проверкам кадровых служб.

Немаловажную роль при выборе также принимают линейные руководители и функциональные службы, в состав которых входят квалифицированные психологи. Основной способ выбора кандидата осуществляется исходя из результатов анализа и психологических тестов.

Руководитель предприятия или организации выбирает работника на раннем и завершающем этапе. Кадровики отсеивают потенциальных кандидатов на соискание должности, а решающее слово остается за руководством, при выборе конкретного сотрудника.

Схемы для замены должностей

Потенциальным кандидатам предоставляется информация об исполнительных функциях, должностных обязанностях, задачах, правах и других взаимодействиях в компании или организации.

Также для более детальной информации необходимо иметь образец анкеты, а в качестве примера, рекомендуется ее скачать бесплатно в формате doc.

Конкретная должность занимается соответствующим лицом, исходя из поставленных требований и других качеств претендента.

Наиболее востребованные схемы для замены должностей:

1. потенциальные кандидаты в лице выпускников вузов;
2. на смену приходят опытные сотрудники из других организаций;
3. освобождение вакансии руководителя и продвижение сотрудника на более высокую должность;
4. сочетание ротации и карьерного роста сотрудника для подготовки будущей замены руководства.

Более значимые требования предъявляются кандидатам, желающим занять руководящую должность. Различные компании используют различные программы по развитию и квалификации работников.

Специфические знания и характерные черты руководителя, помогают в дальнейшем, принимать ответственные решения. Беспрецедентные ситуации могут случаться, когда в той или иной компании, не хватает грамотных сотрудников.

В этой ситуации должность руководителя может занять только внешний кандидат.

Компании, занимающиеся выбором кандидата на занимаемую должность, прежде всего, оценивают, не только специфические знания и профессиональные навыки, но и его возможность карьерного роста.

Даже грамотный подход к каждому сотруднику, а также анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности, не гарантирует правильную оценку его деятельности на продвигаемом месте.

Опытным работникам свойственно терять те или иные качества при выполнении других обязанностей и функций.

Сотрудник может оказаться некомпетентным, поскольку его уровень подготовки, не соответствует общим требованиям линейного руководителя.

Выбор кандидатов

Американские компании предъявляют следующие характеристики для выявления наиболее оптимальных кандидатур, когда составляется анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности:

1. Любой выбор сотрудника или лица на руководящую должность – это неизбежный компромисс. Даже самым эффективным работникам свойственна слабость в той или иной области. Основополагающий критерий при выборе кандидата – это четкое представление о наиболее важных чертах для занимаемой должности, а также умению отбрасывать лишние качества.
2. Вариативность личностных качеств сотрудника играет важную роль в исполнении должностных функций.
3. Опытные кадровики должны выявлять должностные качества для занимаемой функции, а также проводить разницу между имеющимися знаниями работника и теми, которые он будет приобретать в процессе деятельности.
4. Высокие требования к тому или иному кандидату могут привести к неадекватной оценке его знаний и качеств, как отличного работника, а также его возможной квалификации.
5. Необъективная оценка сотрудника может быть утрачена в результате четкой постановки основных требований.
6. Грамотный отбор специалиста напрямую зависит от большего количества участников. Наименьшее количество кандидатов приведет к тому, что руководству необходимо будет пойти на компромисс для выбора сотрудника.

Квалификация работника, входящего в должностные функции руководителя предприятия, может быть компенсирована его некоторыми слабостями, только в случае четкой формулировки основных требований к потенциальному сотруднику. Как показали исследования и различные формы заполнения шаблона, микроклимат компании и характеры руководителей, обуславливают качества, столь важные для каждых сотрудников.

Основные критерии

После того, как заполнена анкета оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности, оцениваются следующие критерии:

1. Умение брать на себя ответственность.
2. Грамотность.
3. Письменная речь.
4. Аргументация.
5. Правильная формулировка и структурирование информации.
6. Мотивация к решению поставленных целей и задач.

Пример формы заполнения анкеты

Образец анкеты оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности

Скачать бесплатно образец бланка анкеты оценки профессиональных и личностных качеств кандидата для замещения вакантной должности в формате doc

. Волевые свойства

Компетентное лицо с развитыми деловыми качествами может оказаться не способным руководить коллективом, если ей не хватает личностных черт, прежде всего, волевых

. Воля — это сознательное регулирование человеком своего поведения и деятельности, связанное с преодолением внутренних и внешних препятствий

. Для менеджера важны:

o целеустремленность — умение человека подчинять свои действия поставленным целям. Целенаправленные лица имеют четкие и определенные цели в жизни;

o настойчивость — умение мобилизовать свои возможности для длительной борьбы с трудностями, способность направлять и контролировать поведение в соответствии с определенной цели;

o решимость — умение принять и воплотить в в жизнь быстрые, обоснованные решения. Решительный человек способен в нужный момент отбросить колебания и сомнения и решительно остановиться на конкретной цели и определить способы и и средства ее достижения;

o инициативность — умение работать творчески, действовать инициативно;

o самостоятельность — умение не поддаваться влияниям различных факторов, которые могут отвлекать от достижения цели, критически оценивать советы и предложения других, действовать опираясь свои взгляды и убеждения;

o смелость — умение преодолеть страх и идти на оправданный риск ради достижения цели, несмотря на опасность для собственного благополучия

o выдержка — умение отбрасывать действия, чувства и мысли, которые мешают осуществлению принятого решения

Гнев — это явление, повод к которому случается в работе руководителя чаще, чем у большинства других людей. Неконтролируемые обстоятельства часто заставляют менеджера гневаться. Однако от руководителя ожидают самоконтр роль и сохранения покоя больше, чем от подчиненногоих.

Важное значение для менеджера имеет такие личностные качества, как уверенность в себе, связанный с наличием у человека четкой цели и способности к решительным действиям для ее достижения

Ученые в области психологии управления приводят практические рекомендации по формированию у менеджеров навыков уверенности в себе. Основными из них являются: необходимость избегать отрицательных эмоций в процессе ди иловых общения, четко выражать свои мысли, держаться дружно и приветливо, быть настойчивым и решительным в достижении поставленных целей, не бояться ошибкак.

Морально-психические качества

Требования к морально-психических качеств отличаются разнообразием, потому что сложна психическая структура самого лица. Они необходимы для создания в коллективе климата, который способствует развитию здоровых межличностных отношений, сви идомои дисциплины трудовых отношенияхн.

Менеджмент — это руководство людьми, повседневное их воспитание, причем не инструкциями, а высокой организованностью, принципиальностью, справедливостью, собственным примером. Исполнителям импонирует менеджер, склонен и к коллективного принятия решений, поощрение критики и самокритики, преодоления тенденций бюрократизма и подхалимства, который доверяет сотрудникам и справедливо оценивает результаты их труда, дыхание является предпочтение методам убеждения перед методами принуждениеу.

Значение моральных качеств, репутации менеджера возрастает в условиях коррупции и развития теневой экономики в обществе

Морально-психические свойства предопределяют возможность руководителя привлекать людей к себе, без чего невозможно рассчитывать на успешную управленческую деятельность

. Эту подгруппу составляют:

o честность и порядочность, правдивость и искренность, скромность и простота;

o принципиальность, развитое чувство ответственности, высокая требовательность к себе и другим;

o справедливость, доброжелательность, беспристрастность и уважение в отношениях с подчиненными, способность создавать в коллективе настроение, способствует продуктивной деятельности;

o знание человеческой психологии и индивидуальный подход к подчиненным с учетом их личностных параметров — характера, темперамента, ценностных ориентиров, способность изнашиваться с людьми и знает. Ання методов эффективного воздействия на них

o готовность к налаживанию контактов с подчиненными, стремление к защите их законных интересов, забота об их повседневные нужды;

o способность к сопереживанию, идентификации (умение мысленно поставить себя на место другого человека и посмотреть на проблему с ее позиций);

o доброта, тактичность, признание успехов других, отсутствие дробь»язковости;

o об объективность, трезвую восприятие критики;

o терпимость и вежливость, рассудительность и уравновешенность;

o коммуникабельность, умение слушать и слышать;

o развитое чувство юмора;

o чувство личной ответственности, и надежность

Черта, которая особенно необходима менеджеру любого уровня — это коммуникабельность. В процессе выполнения своих функций менеджер взаимодействует с коллегами, подчиненными, руководителями, акционерами, поставщиками, с потребителями, представителями контролирующих органов и другими людьми и организациями, которые прямо или косвенно повязкам связанные с деятельностью данной организации. Чтобы работать с людьми, которые отличают ся по своему статусу и интересами, менеджер должен иметь совокупность специфических личностных черт, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они контактуютть.

Коммуникативные навыки необходимы менеджеру для того, чтобы правильно понимать других людей и эффективно взаимодействовать с ними. Ему не обойтись без этих навыков в большинстве ситуаций, поскольку его деятельность н водится именно к тому, чтобы достичь конкретных целей с помощью других людий.

Одной из коммуникативных навыков является навык общения — обмена информацией. Именно общение способствует ведению дел внутри организации и установлению сриятливих взаимоотношений организации со м средой. Квалифицированный менеджер всегда чутко воспринимает реакцию людей на его слова и прислушивается к тому, что они говорят в соотдь.

Квалифицированный менеджер знает, как выбирать наиболее адекватные информационные средства или каналы коммуникаций

Умение общаться с людьми, быстро и без напряжения войти в контакт с любым человеком, влиять на людей, выступать публично — условие успеха управленческой деятельности

Менеджер должен быть тонким психологом, который открывает у работников внутренние силы и способности, о которых те, возможно, и сами не подозревали; предостерегает от ошибок, поддерживает в минуты сомнений и неудач. В работе ему мешать чрезмерная эмоциональность, которая влияет на ход принятия решений и их выполнения. Эмоциональный руководитель склонен к импульсивным, поспешных, необоснованных действий, иногда до грубости в с пилкуванни. Чрезмерная эмоциональная напряженность негативно влияет и на интеллектуальную деятельность, и на взаимоотношения с коллективомвом.

Вместе с тем эмоциональность является положительным фактором в управлении. Чувство способствуют подъему физических и духовных сил, формированию увлеченности делом, без чего успех невозможен

Важной для менеджера есть свойство саморефлексии, есть потребность и умение самопознания

2 Деловые качества работников:

— дисциплинированность, аккуратность, выполнение в срок заданий;

— готовность к дополнительной работе;

— умение преодолевать трудности;

— инициативность;

— способность принимать решения;

— рационально использовать свое время;

— отношение к обучению и самообучению;

— общительность, коммуникабельность;

— потенциал профессионального и служебного роста;

— организаторские способности.

;3 Профессионализм (способность и склонность человека к эффективному выполнению определенной деятельности):

— уровень интеллектуального развития;

— способность к анализу и обобщениям;

— логика, четкость мышления;

— стремление к поиску;

— обладание теоретическими и специальными знаниями, навыками, умениями.

4 Моральные качества:

— трудолюбие;

— принципиальность;

— честность;

— ответственность, добросовестность;

— обязательность;

— самокритичность;

— мотивы побуждения к труду.

5 Потенциал(характеризует возможности осуществления тех или иных видов деятельности), способности и личностные качества, необходимые для выполнения служебных обязанностей:

— самостоятельность, решительность;

— самоконтроль, самообладание;

— быстрота реакции;

— эмоциональная и нервно-психическая устойчивость.

У руководителей факторами оценки дополнительно являются способности:

— планировать деятельность;

— организовывать работу подчиненных;

— управлять в критических ситуациях;

— работать с документами (разрабатывать, согласовывать проекты решений, контролировать их выполнение);

— делегировать полномочия (обеспечивать подчиненных четкими указаниями, рационально распределять обязанности, определять и контролировать сроки исполнения, оказывать необходимую помощь);

— развивать подчиненных (помогать в адаптации, освоении новой работы, организовывать обучение и повышение квалификации);

— взаимодействовать с другими подразделениями (координировать деятельность, вести переговоры, налаживать хорошие отношения);

— поддерживать моральные устои;

— осуществлять инновации (искать новые подходы к решению проблем, проявлять творческое отношение к работе, преодолевать сопротивление).

Аттестационная оценка персонала – мероприятия, в рамках которых оценивается сам работник, его труд и результат деятельности. Аттестационная оценка персонала является основой множества управленческих действий: внутренних перемещений, увольнений, зачисления в резерв на более высокую должность, материального и морального поощрения, переподготовки и повышения квалификации, совершенствования организации, приемов и методов управленческого труда. Подготовка к проведению аттестации включает следующие мероприятия:

— составление необходимых документов на аттестуемых;

— разработка графиков проведения аттестации;

— определение состава аттестационных комиссий;

— организация разъяснительной работы о целях и порядке проведения аттестации.

Конкретные сроки, а также график проведения аттестации и состав аттестационных комиссий утверждаются руководителем организации и доводятся до сведения аттестуемых работников. В очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года, молодые специалисты, беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до

3-х лет.

Вопросы для обсуждения

1 Дайте характеристику методов оценки персонала.

2 По каким критериям оценивается труд претендента?

3 Охарактеризуйте личные средства оценки персонала.

4 В чем суть экспертной оценки персонала?

5 Какие основные задачи решаются при проведении оценки эффективности трудовой деятельности?

6 Какие показатели характеризуют деятельность работников в отношении повышения квалификации?

7 Как оценка персонала может повлиять на эффективность производства?

8 Какова значимость оценки различных категорий работников?

1. Развитие персонала

Научно-технический прогресс, охвативший все сферы общественного производства, постоянно требует повышения профессионализма и систематического изменения содержания и технологии труда. Смена целей общественного развития и способов их достижения, функционирование в рыночных условиях диктуют необходимость переобучения кадров в плане освоения рыночных механизмов, адаптации к новым социальным условиям, переквалификации в связи со структурными изменениями развития производства и внедрением современных технологий и приемов труда. От кадров потребовались высокий профессионализм и одновременно способность к быстрой адаптации к постоянным изменениям и колебаниям во внутренней структуре организации и во внешней среде. Однако подготовка новых кадров не осуществляется в короткий период, а одномоментное освобождение от работников, имеющих большой трудовой стаж, может перерасти в крупную социальную проблему. Поэтому перед каждой организацией стоит задача обучения своего персонала наряду с подбором новых сотрудников и их профессиональной адаптацией. Послевузовское профессиональное образование осуществляется через аспирантуру, докторантуру, организуемые при учреждениях высшего профессионального образования и научных учреждениях, получивших на это права. Постоянное повышение образовательного стандарта, сложность и ответственность работы персонала, изменение условий и технологий труда требуют непрерывного дополнительного образования. Оно осуществляется на основании лицензии на дополнительные образовательные программы учреждениями повышения квалификации, курсами, центрами профессиональной ориентации.

Развитие персонала представляет собой совокупность организационно-экономических мероприятий в области обучения, повышения квалификации и профессионального мастерства персонала, стимулирования творчества. Возможность развития должна представляться всем, ибо в результате не только совершенствуется сам человек, но и повышается конкурентоспособность организации, где он трудится.

Потребность в профессиональном развитии обусловлена необходимостью приспособиться к изменениям внешней среды, новым образцам техники и технологии, стратегии и структуре организации.

Обучение – метод подготовки персонала, направленный на повышение эффективности работы организации. Оно позволяет:

— повысить эффективность и качество работы;

— сократить потребность в контроле;

— быстрее решить проблему дефицита кадров;

— сократить текучесть и затраты, вызванные ею.

Конкретные цели обучения персонала:

— повышение общего уровня квалификации;

— получение новых знаний и навыков, если меняется или усложняется характер работ, открываются новые направления деятельности;

— подготовка к занятию новой должности;

— ускорение процесса адаптации;

— улучшение морально-психологического климата.

Первым шагомв организации обучения является анализ работы (перечень специальных знаний и умений, требуемых для ее выполнения).

Второй шаг.Сравнение должностной спецификации с уровнем подготовки работника, что позволяет выявить имеющиеся у него проблемы

(отсутствие навыков, опыта, незнание методов и проч.) и сформулировать цели обучения.

Третий шаг– определение того, насколько процесс обучения может решить эти проблемы, где и в какой форме оно должно осуществляться – на рабочем месте без отрыва от производства, в организации; с отрывом от производства ( разного рода центры, школы, другие организации).

Действующее трудовое законодательство предполагает следующие формы обучения работников предприятий: профессиональную подготовку, переподготовку, повышение квалификации, обучение вторым профессиям.

Подготовка новых работников – первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии, приобретение ими знаний, умений и навыков, необходимых для занятия должности.

Переподготовка (переобучение) организуется для освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них специальностям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учетом потребности производства.

Повышение квалификации – обучение после получения основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование профессиональных и экономических знаний, навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Труд – это использование умственных и физических способностей людей, их навыка и опыта в форме товара и услуг, необходимых для производства экономических и социальных благ. Стимулирование труда является центральным звеном системы управления. Одним из важнейших его направлений остается регулирование заработной платы. Заработная плата – это плата за труд, или цена труда. Она должна отражать его объем, качество, физические и морально-психологические, интеллектуальные затраты, сложность процесса, степень риска и т.п. Заработная плата в любой общественно-политической и социально-экономической системе регулируется государством. Формы оплаты труда — сдельная и повременная. Для оптимизации управления персоналом, если позволяют условия, выбираются поощрительные виды оплаты труда . Материальное стимулирование персонала должно отвечать определенным требованиям. К ним относятся:

— простота и понятность системы стимулирования для каждого сотрудника;

— оперативность поощрения положительных результатов;

— формирование у сотрудников ощущения справедливой системы стимулирования;

— повышение интереса к общим результатам деятельности подразделения, организации;

— стремление улучшить индивидуальные результаты деятельности.

Вопросы для обсуждения

1 Аттестация персонала.

2 Этапы процесса аттестации.

3 Объясните, что понимается под развитием кадров.

4Перечислите основные направления профессионального обучения и повышения квалификации кадров.

1. Руководитель в системе управления персоналом

Стиль управления общественным производством — совокупность методов и приемов, позволяющих оказывать целенаправленное воздействие на трудовую деятельность людей.

Для определения стиля обычно используются следующие параметры взаимодействия руководителя с подчиненными: приемы принятия решений, способ доведения решений до исполнителей, распределение ответственности, отношение к инициативе, подбору кадров, собственным знаниям, стиль общения, характер отношений с подчиненными, отношение к дисциплине, моральному воздействию на подчиненных.

Стиль, который использует руководитель, определяется двумя факторами: приемами, которыми он побуждает сотрудников к выполнению возложенных на них обязанностей, иметодами,которыми контролирует результаты деятельности своих подчиненных.

Авторитарный стильруководства основывается на абсолютной воле руководителя в пределах учреждения, представлении о его непогрешимости и рассмотрении коллектива как исполнителя приказов. Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, единолично принимает решения, распоряжается, приказывает их выполнять, принимает на себя основную ответственность, подавляет инициативу, подбирает работников, которые не могут стать его соперниками, держит дистанцию с подчиненными, прибегает к наказаниям как мощному методу стимулирования труда.

Демократический стиль( от греч.demos– народ иkratos- власть) основан на активном участии всего коллектива в решении управленческих проблем, соблюдении прав и свобод участников трудового процесса, развитии их творческого потенциала и инициативы при ведущей роли руководителя в принятии решений и обеспечении их выполнения. Руководитель демократического стиля в своей деятельности всегда опирается на общественные организации и руководителей среднего звена, поощряет инициативу снизу, подчеркивает свое уважение к подчиненным и дает указания не в форме предписаний, а в виде предложений, советов или даже просьб. Прислушивается к мнению подчиненных и учитывает его. Контроль за деятельностью своих сотрудников осуществляется им не единолично, а с привлечением других членов коллектива. Руководитель демократического стиля управляет людьми без грубого нажима, поощряет творческую активность подчиненных, способствует созданию в коллективе атмосферы взаимного уважения и сотрудничества.

Либеральный стиль (от лат.Liberalis- свободный) основан на предоставлении коллективу максимальной свободы деятельности, регламентируемой только конечной целью, без активного вмешательства в методы ее достижения. Руководитель, придерживающийся этого стиля, принимает решения по указанию вышестоящих работников или на основании решения коллектива. Он снимает с себя ответственность за ход работ и передает инициативу в руки подчиненных. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель-либерал вежлив и доброжелателен, относится к ним уважительно, старается помочь в разрешении их просьб. Но неспособность такого руководителя направлять действия сотрудников может привести к тому, что свобода будет принята ими за вседозволенность.

В реальной жизни ни один стиль руководства не встречается в чистом виде. В поведении почти каждого руководителя наблюдаются черты, присущие различным стилям при доминирующей роли какого-либо одного из них. Успешность выбора стиля управления в решающей мере определяется тем, в какой степени руководитель учитывает при этом способности подчиненных и их готовность к исполнению его решений, традиции коллектива, а также свои собственные возможности, обусловленные уровнем образования, стажем работы и психологическими качествами. Стиль работы, выбираемый руководителем, зависит не только от него самого, но и в немалой степени от подготовки и поведения подчиненных.

В коллективе, управляемом в демократическом стиле, организация и показатели деятельности стабильны вне зависимости от того, на посту руководитель или в командировке, отпуске и т. п. Приавторитарном же стиле работы отсутствие руководителя приводит к существенному ухудшению деятельности, которая вновь активизируется с его возвращением. В присутствии руководителя-либерала работники обычно склонны проявлять меньшую активность, нежели когда он находится вне коллектива. Необходимо также отметить, что стиль руководства не является раз и навсегда заданным, он может и должен меняться в зависимости от условий. Нужно учитывать состав коллектива, уровень знаний и навыков его членов, временные рамки работы, насущность задач, степень своей ответственности в зависимости от потребностей, которые диктуются сложившимися условиями. Важным условием, определяющим эффективность управления, являетсяавторитет самой личности руководителя. Если он высок, то допустимы как демократические, так и авторитарные методы управления. Но большой авторитет может принести не только пользу, но и вред. С одной стороны, руководитель позволяет легко добиваться исполнения своих указаний и подчинять себе людей, а с другой — способствует подавлению самостоятельности и инициативы, творческого мышления подчиненных. Современному руководителю необходимо осознавать требования времени и проявлять гибкость, а в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей – изменять устаревшие стили и методы руководства.

Особый такт приходится проявлять при необходимости показать недостатки работы людей, старших по возрасту, занимающих в свое время посты и имеющих высокий статус.

Любой руководитель имеет часы приема сотрудников по личным вопросам, в решении которых принимает активное участие. Сотрудник должен быть уверен, что организация поддержит его в трудной ситуации, и это не будет сделано в форме подачки, а как признание заслуг и уважение к его личности.

Вопросы для обсуждения

1 Характер и содержание управленческого труда.

2 Психологические проблемы руководства.

3 Ограничения, препятствующие эффективной работе коллектива.

4 Биографические характеристики руководителя.

5 Способности.

6 Черты личности.

7 Факторы успешной деятельности руководителя.

8 Охарактеризуйте стили руководства.

1. Мотивация трудовой деятельности

Отношение к труду– степень использования возможностей человека, то, как человек использует свои возможности для высокоэффективной деятельности.

Таким образом, мотивация — это совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Потребность – первоисточник – нужда в том, что необходимо для нормального существования: еда, жилье, продолжение рода.

Потребности: духовные, интеллектуальные, культурные и социальные.

Интерес – осознанная потребность к благам, объектам, видам деятельности. Именно интерес побуждает человека к определенным социальным действиям.

Мотив– осознанное отношение к своей деятельности.

Ценностные ориентации – это более строгое понятие, характеризующее устойчивое отношение к идеалам (высшей цели).

Стимулы – оказание внешнего воздействия на человека с целью побудить его к определенным трудовым действиям (определенному трудовому поведению).

На стимулы влияет большая группа объективных и субъективных факторов, формирующих отношение человека к труду.

Объективные факторы – социально-политическая обстановка, экономическое соответствие регионов, условий труда на предприятии, уровень организации и культуры на предприятии, демографическая структура коллектива, морально-психологический климат.

В настоящее время оценкой персонала занимается либо кадровое агентство, или служба управления персоналом. Причем для каждой из них мотивационные критерии различны.

Субъективные факторы – личностные характеристики самого работника (пол, возраст, образование, воспитание, профессия, стаж, личный опыт, профессиональная культура, должностные ориентации).

Через объективные факторы определяются уровень управления заданиями по должностям, дисциплина трудовой деятельности, степень инициативности, творческого поиска, путей улучшения деятельности.

Через субъективные факторы определяются степень удовлетворенности трудом работником, индивидуальная трудоспособность, настроение работника.

В коллективе всегда есть различные социальные группы.

Социальная группа – работники обладающие общими, объединяющими их признаками (профессия, уровень образования, стаж работы). Социальные группы образуют социальную структуру коллектива, что является важнейшим компонентом, влияющим на эффективную работу отдела (организации).

Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать, какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), иметь возможность участвовать в принятии решений и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.

Вопросы для обсуждения

1 Что такое мотивация?

2 Что входит в структуру мотива?

3 Расскажите о механизме трудовой мотивации.

4 В какие группы можно объединить потребности согласно теории А.Маслоу?

5Какие основные функции выполняет стимулирование персонала?

6 Каким образом соотносятся теории А.Маслоу и Ф. Герцберга?

7 Что является самым важным моментом теории В.Врума?