Коучинг как форма развивающего обучения

Содержание

Коучинг как форма развивающего обучения.
Основные этапы коучинга персонала
- Насколько эффективно HR-директор проводит коучинг персонала
Как используется коучинг в развитии и обучении персонала
- Если коучинг персонала возложен на HR-службу
- Вправе ли HR давать советы первым лицам компании?
Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала

Коучинг как форма развивающего обучения.

Коучинг — это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы, и использующая для этого специальные методы.

Он развивается по нескольким направлениям:

· личный коучинг

· профессиональный коучинг

· бизнес-коучинг

· корпоративный коучинг

Ниже приводятся наиболее очевидные варианты применения коучинга в работе с персоналом:

· Мотивация персонала.

· Оценка.

· Делегирование полномочий.

· Решение проблем.

· Урегулирование взаимоотношений.

· Планирование и проверка.

· Работа в группах.

· Исполнение задач.

· Развитие персонала.

Для достижения поставленных целей в коучинге используются научно обоснованные методы, техники персонального роста и практический опыт. Ни один другой метод обучения не принимает во внимание личную историю человека, позволяющую опереться на его лучшие качества.

Коучинг не дает «ценных советов», а предоставляет в распоряжение клиента реальные методы и навыки. Их использование позволит в конкретной ситуации самостоятельно находить нужные, работающие решения, оптимальные для человека и компании. Эта технология надежно адаптирует организацию и личность к высокой конкуренции на рынке. Именно уровень эффективности и продуктивности организации является огромным ресурсом, в использовании которого еще нет жесткой конкуренции.

Основополагающим принципом коучинга является твердая уверенность в том, что все люди обладают гораздо большими внутренними способностями и потенциалом, чем те, что они проявляют и реализуют в повседневной жизни. Начальной предпосылкой коучинга является вера в уникальный творческий потенциал и способности человека (коллектива, организации), позволяющие добиваться высоких позитивных результатов во всех областях и сферах производственно-хозяйственной деятельности. Их раскрытие и реализацию сдерживают лишь ограничивающие убеждения, стереотипы и, возможно, недостаток отдельных навыков и информации.

Развивающее консультирование как раз и направлено на то, чтобы выявить и максимально использовать имеющиеся у отдельного человека или трудового коллектива способности и потенциальные возможности.

Коучинг позволяет решать не только профессиональные задачи, но и связанные с ними личностные проблемы. Для большинства людей работа и личная жизнь не могут быть разделены: одна сфера всегда влияет на другую. Поэтому чем больше коуч сможет подключаться к мотивации клиента в его личной жизни, тем более сильно будет проявляться его результат на работе.

Это принципиально отличает данный метод обучения и развития от всех предшествующих ему. Человек это сложно организованная система, подверженная влиянию множества взаимосвязанных факторов. Поэтому для качественного развития одного из них необходимо акцентировать внимания одновременно и на других.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь добраться до первопричины;

коучинг не учит, а помогает учиться;

не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;

коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;

небольшие изменения могут приводить к большим результатам;

коучинг акцентирует внимание на мельчайших изменениях, которые способствуют достижению глобальных целей;

в людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела, успешный или неуспешный опыт;

решение всегда находится в самой задаче (проблеме).

Основные этапы коучинга персонала

Слово коучинг произошло от английского coaching — это метод консалтинга и тренинга, при котором коуч помогает обучающимся достичь соответствующих жизненных и профессиональных целей. Необходимо учитывать, что коучинг отличается от менторства четкой сфокусированностью на достижении определённых целей, а не общего развития.

Скачайте документы по теме:

Коучинг персонала направлен на то, чтобы подтолкнуть работников к самостоятельным действиям и помочь своим подопечным самостоятельно добиться поставленных целей, получить соответствующий результат. Тренеры-наставники помогают своим подопечным находить собственное решение для устранения проблемы.

В процессе обучения, в частности при проведении конструктивного диалога коучер стимулирует своих подопечных к осознанию поставленных целей, собственных возможностей или ограничений. В результате помощи сотрудник способен самостоятельно выработать оптимальные способы, позволяющие оптимальному решению конкретных задач.

Основные этапы коучинга сотрудников:

на начальном этапе между тренером по коучингу и сотрудниками происходит налаживание взаимоотношений, согласуются основные правила, по которым будет происходить помощь, коуч помогает сформулировать цели, определить пути решения задачи;

в процессе определяют промежуточные цели, детализируются задачи, обсуждается итоговое решение;

производится изучение текущей ситуации, коучер оценивает отношение к ней сотрудника, задавая определенные вопросы;

определяют внутренние и внешние препятствия, которые мешают достичь поставленных целей;

анализируются потенциальные возможности помогающие преодолеть все препятствия;

при каждой встрече или по истечению оговоренных сроков коучер и сотрудник совместно анализируют проделанную работу, проводят детализацию следующих действий.

Насколько эффективно HR-директор проводит коучинг персонала

HR-директор и коуч – это разные профессии. Но ими может владеть один и тот же человек. Правда, их трудно совмещать в рамках одной компании. Ведь коучинг предполагает, что отношения подчинения устраняются, зато появляются открытость, глубокое доверие. Между тем HR-директор должен сохранять некую дистанцию, чтобы оставаться объективным.

Еще один недостаток коучинга персонала, если его проводит HR-директор. Этот процесс довольно эмоциональный и не исключает негативных переживаний – обиды, стыда, агрессии. Если что-то не сложится в отношениях с руководителем компании, HR-директор оказывается перед угрозой потери работы, его положение в компании становится нестабильным.

Нужно соблюсти одно условие: хорошо понимать специфику бизнеса, знать, с какими проблемами сталкиваются руководители. В отличие от внешнего коуча HR-директор неплохо знает это, понимает в чем слабые и сильные стороны сотрудников. А значит, может развивать их.

Чтобы руководители воспринимали HR-а в роли коуча и советника, нужно:

уметь позиционировать себя в управленческой команде;
обладать репутацией эксперта в своей области, развивать маркетинговые компетенции и харизму, чтобы продвигать решения руководителю.

Не всегда руководители готовы меняться, даже если утверждают обратное. Если глубоко внутри сам руководитель не заинтересован в том, чтобы работать над собой и открывать в себе новое, коучинг бесполезен.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Задача: подобрать для call-центра и службы продаж тех, кто способен следовать стандартам. Оценивайте кандидатов по принципу Альберта БАНДУРЫ
Нужно обучить сотрудников, которым 50+, новому методу работы. Но они сопротивляются. Правильно преподносите и проводите занятия, учитывайте «эмоцию счастья»
В Интернете все больше отрицательных отзывов о компании. Как понять, что стоит за ними. Отвечать ли? Если да, то что?

Как используется коучинг в развитии и обучении персонала

Коучинг как метод развития персонала – самостоятельное направление, завоевавшее свою популярность в 80-х годах прошлого века. И на сегодняшний день методика консультирования, разработанная американцами Т. Леонардом и Дж. Уитмором пользуется неизменной популярностью.

Основные принципы коучинг развития заимствованы из психологии, психотерапии. Бизнес-консультирование применяют крупные компании и небольшие предприятия, планирующие повысить производительность труда и обеспечить эффективность управления. Бизнес-тренеры чаще всего помогают проанализировать настоящую ситуацию и разработать совместно с сотрудниками перспективы решения всех проблем и развитие в будущем.

Коучинг персонала: сравнительный анализ современных технологий развития:

Общее с терапией	Устраняются психологические барьеры при решении тех или иных проблем, снимается напряжение
Общее с тренингом	Несмотря на то, что коучинг не имеет ничего общего с тренингом, когда присутствуют жесткие схемы расписание и тематика, тренер имеет определенную власть над слушателями
Общее с консультированием	Консультирование включает в себя получение оценки эксперта, советы, рекомендации, что неизменно присутствует в коучинге

Если коучинг персонала возложен на HR-службу

К сожалению, не все руководители видят в службе по управлению персоналом партнера. На первом этапе часто приходится доказывать, что HR-служба может влиять на капитализацию компании.

Работа ТОП-менеджеров оказывает решающее воздействие на эффективность бизнеса в целом. Но со временем в любой компании люди начинают работать «на автомате», просто сосредоточившись на том, что есть задачи и есть сроки. Если коучинг персонала возложен на HR-службу это помогает руководителям выйти из этого состояния, использовать свой потенциал инноватора или стартаповца.

Стоит учитывать, коучинг не может быть принудительным. Любое развитие эффективно, если оно добровольное. Принцип нашей компании – не заставлять сотрудников развиваться, а ненавязчиво помогать им в этом стремлении. Коучинг служит инструментом, призванным помочь управленцам превратить свои желания в действия.

Справка

Вправе ли HR давать советы первым лицам компании?

Но посмотрите: бизнес-тренер, к примеру, тоже помогает деловым людям наладить бизнес, хотя сам при этом не является бизнесменом. HR-коуч может и не быть лучшим менеджером на свете, но он знает, каковы критерии успеха, и использует их, чтобы мотивировать управленцев.

Если коучинг персонала возложен на HR-службу, это означает, что компания заинтересована в развитии сотрудника, в повышении его компетенции и хочет наделить его дополнительными полномочиями, либо, к примеру, поручить новый проект. Но коучинг может инициировать и сам руководитель, если ищет способы повысить свою результативность и чувствует, что компания готова его в этом поддержать.

Коучинг как инструмент эффективного обучения и развития персонала

В настоящее время среди прогрессивных технологий обучения и развития персонала как самостоятельное направление получил развитие коучинг. Особую популярность это направление обучения получило в конце 80-х. ХХ века, что связано с необходимостью активизации человеческого ресурса компании. Новую методику консультирования разработали американцы Т. Леонард и Дж. Уитмор. Основные принципы коучинга заимствованы из психологии, психотерапии и спорта.

На Западе в практике бизнес-консультирования в настоящее время занято более 100 тыс. специалистов. Этот метод повсеместно используется в таких крупных компаниях как American Express, AT&T, Citibank, Colgate, Levi Strauss, Northern Telecom, Procter & Gamble и других.

По данным экспертов, лишь 10% персонала работают, и будут хорошо работать независимо от того, какие деньги они получают, другие 10% будут работать плохо, несмотря ни на что, а работа остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования . Поэтому так важно подобрать эффективный инструмент воздействия на персонал, которым и является коучинг.

Полноценного перевода данного термина на русский язык пока нет, но наиболее близким является «развивающее консультирование». Существует много определений того, что такое коучинг. Под коучингом подразумевается «партнерство по развитию» между двумя людьми, в котором бизнес-тренер способствует максимальной реализации потенциала обучающегося. Суть коучинга как одного из инструментов менеджмента заключается в том, что тренер-консультант по развитию топ-менеджеров, соблюдая условия полной конфиденциальности, активно участвует в повседневной жизни клиента (присутствует на совещаниях, переговорах, публичных выступлениях, при выработке и принятии решений), используя своеобразные подходы, дает рекомендации по различным вопросам. При этом задача профессионального коуча — помочь клиенту (руководителю, собственнику) в осознании и реализации важных для него решений. Коучинг задействован на наиболее важных направлениях и может касаться разных сфер жизнедеятельности человека.

В своей работе бизнес-тренер использует элементы менеджмента, организационной психологии, тренерской подготовки. В то же время он не является ни психотерапевтом, ни тренером-наставником. Психотерапевт обычно «излечивает» клиента, обращаясь к его прошлым негативным событиям и их последствиям. Коуч представляет человека как здорового и полноценного, опирается на успехи клиента, его сильные стороны и работает с ним в настоящем с предвидением перспективы в будущем. Тренер передает собственный опыт, проводя подопечного через упражнения, игры, тесты, задания, различные ситуации, а в конце оценивает результат по какой-нибудь системе и дает соответствующие рекомендации.

Коучинг имеет ряд особенностей по сравнению с другими инструментами и методами развития человека (табл. 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ особенностей современных технологий обучения и развития персонала

1. Общее с терапией: снимают психологическое напряжение клиента, имеют дело с эмоциями и психологическими барьерами
Коучинг фокусируется на цели и будущие действия, его задача — прогресс результативности	Психолог дает советы, рекомендации и требует следования им. Психология имеет дело с переживаниями клиента, связанными с прошлым опытом, и фокусируется па прогрессе
2. Общее с тренингом: направлены па развитие и совершенствование человека
У коуча нет власти, а отношения с клиентом свободны от жестких схем	Тренинг имеет фиксированное расписание и четкую тематику. Тренер имеет власть над слушателем
3. Общее с консультированием:
Коучинг не проводит экспертизу и строится на информации, получаемой из межличностного общения с клиентом	Консультирование включает оценки и экспертизы, советы, рекомендации, основанные па организационной диагностике
4. Общее с менторством:
Коучинг не предполагает экспертный авторитет коуча в области менеджмента	Менторство предполагает признание профессионального и экспертного авторитета ментора, основанного на глубоких познаниях в области менеджмента

Существуют основные области, где коучинг оказывается чрезвычайно ценным:

Тактические ситуации: Фокус коучинга на этой области создает более эффективные пути работы. Четкое проставление приоритетов и организация процессов, проведение продуктивных встреч, сильная устойчивая мотивация и т. д.
Поведенческие изменения: Улучшение коммуникационных навыков, предотвращение конфликтов, усиление способности положительного воздействия — это всего лишь несколько устойчивых изменений, которые коучинг может обеспечить в сфере деловых взаимоотношений.
Прояснение истинных ценностей: Когда сотрудники понимают, что на самом деле важно для них самих и для их организаций, они более «ответственно относятся к своей работе, принимают лучшие решения, становятся более эффективными, творчески подходят к поиску путей решения задач.
Верные действия: Положительный результат от коучинга — развитие способности совершать эффективные верные действия — проявляется, когда сотрудник понимает, как использовать полностью свои таланты в достижении корпоративных задач.

Помимо этого выделяют следующие принципы коучинга:

проблему надо решать на более глубоком уровне, чем тот, на котором она проявляется — как правило, мы видим только проявления или симптомы проблемы, не стараясь добраться до первопричины;
коучинг не учит, а помогает учиться;
не обязательно знать причину затруднения, чтобы с ним справиться;
коучинг ориентирован на решение задачи, а не на ее сложность;
небольшие изменения могут приводить к большим результатам;
коучинг акцентирует внимание на мельчайших изменениях, которые способствуют достижению глобальных целей;
в людях надо видеть будущие возможности, а не прошлые дела, успешный или неуспешный опыт;
решение всегда находится в самой задаче (проблеме).

Сегодня эффективность коучинга не вызывает сомнений и подтверждена результатами многочисленных исследований. Например, в Великобритании компании, применяющие коучинг, смогли получить почти 30% увеличение производительности. А по данным Международной Федерации Коучинга, окупаемость затрат на коучинг равна 1 к 5,7. На каждый вложенный рубль в развитие персонала с помощью данной технологии будет получено 5,7 руб. прибыли.

Для сотрудников коучинг несет следующие преимущества:

учит решать свои проблемы;
повышает управленческие навыки и межличностное общение;
улучшает отношения с коллегами;
развивает уверенность в себе;
повышает эффективность работы;
Укрепляет самосознание;
способствует приобретению новых навыков и способностей;
развивает адаптацию к изменениям;
улучшает баланс между работой и личной жизнью;
снижает уровень стресса.

Для организации данный инструмент несет следующие конструктивные изменения:

повышение производительности персонала, качества обслуживания клиентов;
повышение приверженности работников к организации;
демонстрирует сотрудникам заботу об их развитии;
помощь работникам в решении личных проблем, которые могли бы повлиять на производительность в работе;
повышение удовлетворенности от работы и личностного развития.

По результам исследования Harvard Business Review, в котором участвовали 340 специалистов из области коучинга, был выявлен рейтинг профессиональных навыков эффективного коуча, который должен выглядеть следующим образом.

Опыт работы в аналогичной сфере – 65%.
Понятная методология – 61%.
Успешный опыт работы с прошлыми клиентами – 50%.
Возможность измерения коэффициентом ROI (рентабельность инвестиций) – 32%.
Наличие сертификации коуча – 29%.
Опыт работы в коучинге – 27%.
Опыт работы психологом – 13 %.
Опыт работы в подборе персонала – 2%.

На сегодняшний день существует точка зрения, что эффективный коуч обязательно должен обладать психологическим образованием, однако данные того же исследования свидетельствуют об обратном. Лишь 13,2% респондентов считают, что это необходимо, и 45,9% имеют обратную точку зрения. Тоже касается и сертификатов на ведение деятельности. Только 29,2% респондентов считают это важным, и 28,5% не важным вовсе.

Так как система обучения коучинга полностью транслируется из Западных школ, то эти данные верны и для России. Однако намечается тенденция развития Русской школы коучинга, где больший упор делается на умении четко и грамотно формулировать свои мысли, задачи в соответствии с правилами и канонами русской речи.

Как любой инструмент развития персонала коучинг имеет как сильные, так и слабые стороны. (Табл. 2)

Таблица 2

«Плюсы» и «минусы» коучинга

«Плюсы»	«Минусы»
1. Гибкость подходов и методов	1. Опасность погружения в личные проблемы клиента
2. Возможность работать с любыми клиентами и любыми ситуациями	2. Необходимость специальных навыков у коуча в области психологии
3. Неформализованность
4. Фокус на клиента

Эффективный коучинг на рабочем месте ведет к достижению цели, приносит удовлетворение и радость, от которой выигрывает как сотрудник, так и организация. Это недирективный подход, стимулирующий высокое качество, обучение и рост удовлетворенности в результате достижения значимых и для человека, и для организации целей. Внедрение методов и подходов коучинга в повседневную практику управления может сильно продвинуть компанию и ее сотрудников к достижению общих и персональных целей. Но при этом следует понимать, что это не панацея от всех бед, и не средство, которое подходит всем, поэтому не стоит отказываться и от традиционных методов управления, создавая систему, где одно будет дополнять другое.

Литература:

Смирнова Н.К., Самарина О.Г., Астахова Т.А. Организационные изменения в компании: персонал, руководители, процессы и управление. – М.: Бератор-Паблишинг, 2008. – 192 с.
Щегорцов В.А., Таран В.А. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / под ред. про. В.А. Щегорцова. – М.: Юнити-Дана, 2005. – 543 с.
Яхонтова Е. С. Soft Management, или Управление отношениями в компании: Учебник/ Е.С. Яхонтова. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. – 470с.
Coutu and Carol Kauffman What Can Coaches Do for You? // Harvard business review. – 2009. — p. 3
Jacky Pratt Benefits of Coaching in Business // Europe’s Accreditation Body for Coaches and Coach Training Providers — September, 2004 — Issue 1. – p. 4
Joy McGovern, Michael Lindemann, Monica Vergara Maximizing the Impact of Executive Coaching: Behavioral Change, Organizational Outcomes, and Return on Investment // The Manchester Review. – 2001. – Vol. 6. — № 1. – p. 7
Lawton-Smith C., Cox E. Coaching: Is it just a new name for training? // International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring. – 2007. — Special Issue. – p. 3
Lee Smith The executive’s new coach // Fortune. — v 128. – 1993. — p. 126