Цель проекта примеры

Примеры формулировок стратегических целей

При постановке стратегического управления и разработке стратегического плана цели организации обязательно должны быть. Стратегические цели фирмы пример Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности.
Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов.

В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента.
Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

Стратегия реализации проекта

Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов.

Кроме того, действия отдельных подразделений, отделов и групп менеджеров должны представлять собой единое скоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласовать работу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга, обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единая стратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие.
Trader Joe’s — сеть бакалейных магазинов «Миссия Trader Joe’s- продажа высококачественных продуктов и напитков, объективная информация, высочайшие стандарты обслуживания, дружелюбие, индивидуальный подход, корпоративный дух». Американский Красный Крест «Миссия Американского Красного Креста — улучшать качество человеческой жизни; развивать в людях уверенность в своих силах и воспитывать ответственность; мы учим людей избегать несчастных случаев и одновременно быть к ним готовыми, уметь оказывать первую помощь». 3

COM «Миссия 3COM- подключать индивидуальные и корпоративных пользователей к источникам информации с помощью современных, простых и надежных средств. Наше видение глобальной компьютеризации — мир, в котором подключение к Internet проще, доступнее, дешевле».

Eastman Kodak «Мы делаем фото».

Практические аспекты разработки целей организации Итак, цели предприятия – это набор конкретных показателей, характеризующих эффективность как компании в целом (стратегические показатели) так и объектов нижнего уровня (бизнес-процессы, проекты, центры финансовой ответственности – ЦФО). Причем сразу нужно обратить внимание на то, что в итоге все эти показатели должны будут войти в интегрированную (целостную) финансово-экономическую модель бюджетирования.

Ведь между системой стратегического управления и бюджетированием должна быть четкая взаимосвязь. Численный пример целей организации, взаимоувязанных со стратегическими бюджетами компании, рассмотрен в книге «Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса», а электронная модель входит в состав CD-решения «Стратегическое управление предприятием» (там можно найти большое количество примеров стратегических планов различных компаний).

Стратегические и финансовые цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели — это запланированые финансовые показатели. Примеры стратегических и финансовых целей Banc One Corporation (стратегическая цель) «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino’s Pizza (стратегическая цель) «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль». Ford Motor Company (стратегические цели) «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Стратегия развития проекта пример

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё. Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия это цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы. Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии:— Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее;— Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет);— Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;— Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге. А теперь, сведём всю информацию воедино.

Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Стратегия и механизм реализации проекта

1. D) постоянных затрат к разнице между ценой реализации продукции и удельными переменными затратами.
2. ERP-стандарты и Стандарты Качества как инструменты реализации принципа «Непрерывного улучшения»
3. I Доходы от реализации (ст.249 НК РФ)
4. II звено эпидемического процесса – механизм передачи возбудителей.
5. II. ПРАВИЛА ОФОРМЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА
6. III. ЗАЩИТА СОЦИАЛЬНОГО ПРОЕКТА
7. III. Психические свойства личности – типичные для данного человека особенности его психики, особенности реализации его психических процессов.
8. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
9. VI. Рыночный механизм. Структура рынка. Типы конкурентных рынков
10. XIV. ЭКОНОМИКО-ПРАВОВОЙ МЕХАНИЗМ
11. А. Механизмы творчества с точки зрения З. Фрейда и его последователей
12. А. Стратегия управления

«Те самые часы, которые вы беззаботно расточаете,
в случае использования их могли бы обеспечивать ваш успех»
(Аристотель)

«Создание — всегда подсознательный портрет создателя»
(Андрей Вознесенский)

Один из самых объемных и подробных разделов заявки, описание того, каким образом будет осуществляться проект. Обычно, это самая длинная часть заявки. Ей эксперты уделяют больше всего внимания, поскольку именно она дает представление о том, как организация планирует достичь цели проекта и позволяет оценить реалистичность бюджета (обоснованность затрат на определенные виды деятельности). Самое главное – чтобы эксперты получили ответы на все вопросы, ознакомившись с этой частью проектной заявки. В данном разделе описываются стратегия и методы достижения поставленных целей, а также механизм реализации проекта.

В проекте должны быть ответы на вопросы:

— какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов?

— почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных?

— каким образом будут достигнуты намеченные цели?

— как будут выполняться поставленные задачи?

— кто будет осуществлять их реализацию?

— какие ресурсы будут использованы?

— по каким критериям проводится отбор участников или получателей услуг?

— имеется ли возможность выполнения проекта в заявленные сроки?

Осуществление запланированных мероприятий, как правило, потребует определенных ресурсов, например, для изготовления листовки с призывом «Просим не сорить в нашей родной школе» нужна бумага, а также средства тиражирования (ксерокс, простая пишущая машинка и т.д.). Разумеется, все это необходимо предусмотреть, указав объемы требуемых ресурсов. Причем, как и все остальные разделы плана, этот раздел должен быть конкретным и четким, то есть с указанием «чего и сколько» нужно для выполнения данного пункта плана.

При составлении перечня необходимых ресурсов следует придерживаться технологического подхода, суть которого в том, чтобы мысленно представить себе все этапы конкретного мероприятия и определить, что же нужно для его успешной реализации. Самый простой пример, который демонстрирует суть технологического подхода и хорошо знаком практически каждому человеку, — приготовление еды. Чтобы сварить вкусный борщ, хозяйка готовит… Не будем перечислять все составляющие, но, если чего-то вдруг не хватит во время варки, поздно бежать в магазин или на рынок. Надо готовить все заранее. Следовательно, необходимо тщательно продумать все необходимые компоненты, перечислить эти ресурсы, чтобы во время реализации проекта не возникали постоянные сбои. Таким образом, эксперт получит представление о том, каким образом происходит подготовка к конкретным мероприятиям.

При определении объемов необходимых ресурсов не следует пользоваться принципом «Попроси 200 рублей, дадут 100», то есть не рекомендуется завышать цифры. Нужен оптимальный вариант расчета, хотя это также потребует определенных усилий и времени. С другой стороны, если вы из скромности укажете недостаточный объем того или иного ресурса, выполнение плана может оказаться под угрозой.

Важно понимать, что в качестве источников ресурсов, необходимых для выполнения плана может быть не только ваша организация. Можно обращаться в фирмы, к индивидуальным спонсорам, а также к тем людям, которые готовы поддержать вас различными доступными им способами. Но для этого им нужно объяснить основной замысел своего социального проекта, показать, над какой актуальной для данного сообщества проблемой вы собираетесь работать (или уже работаете), убедить их в том, что это ваша общая задача, и т.д.

Возможен вариант поэтапного получения того или иного ресурса. Но в этом случае нужна твердая договоренность с тем партнером, который обязуется поставлять его небольшими партиями. Целесообразнее всего составить договор и подписать его, указав сроки и объемы поставок.

Помните, что ресурсом могут быть не только деньги или материальные ценности, но и информация, а главное — личное участие человека в подготовке и реализации проекта. Поэтому приглашайте тех людей, которые могут вам помочь, например, с публикацией тех же листовок.

Все виды деятельности, перечисляемые в методах, в большинстве случаев, довольно стандартны: оказание консультаций, проведение семинаров, круглых столов, выпуск бюллетеней, проведение конференций и т.д., поэтому единственный ключ к успеху данного раздела – детали.

‡агрузка…

Если речь идет об обучении, то советуем уточнить:

— кто будет вести занятия (соответствует ли профессиональный и образовательный уровень этого человека заявленной теме);

— как Вы планируете оценить качество обучения;

— предусмотрены ли раздаточные материалы;

— кто будет участниками семинаров;

— как они будут использовать полученные знания на практике и каким образом от этого изменится положение участников целевой группы.

Первое, на что обращают внимание эксперты — предполагается ли в заявке просто продлить действие существующих программ или в ней предусмотрено введение новых эффективных механизмов решения проблемы, географическое или тематическое расширение деятельности, числа участников целевой группы, услуг и т.д. Данный раздел идеален для описания нововведений и творческих путей выполнения деятельности. Это может стать «изюминкой проекта». Но, в то же время, все они должны быть оправданы, обоснованы и хорошо аргументированы, чтобы убедить экспертов в необходимости и положительном эффекте от их применения.

Если проект направлен на использование моделей, уже отработанных за рубежом — нужно дать обоснование (почему Вы уверены, что это «сработает» в наших условиях), расчет (учет внешних факторов и рисков) и т.д.

Если проект пилотный, то важная составляющая его описания – тиражирование и воспроизводимость модели в других условиях.

Очень важный момент описания информационной деятельности по проекту. Обычно это самое слабое звено в проекте Благоприятное отношение общественности к вашим планам во многом может определить ваш успех. В частности, во время информирования граждан о предстоящей деятельности вашей команды вы можете найти единомышленников, которые проявят желание помочь вам.

Одним из эффективных способов работы с населением является просвещение. Для того чтобы познакомить население вашего региона с различными сторонами социальной проблемы, которая стала целью вашего социального проекта, и с планами вашей команды, существует несколько приемов: распространение листовок, или встреч и бесед с жителями. Но не забудьте, информация устаревает и если она не обновляется, то начинает вызывать отрицательную реакцию у населения. Еще один способ — работа со СМИ, но помните, что не вся информация для журналистов интересна, поэтому надо иногда иметь резерв для оплаты своих заметок в газетах.

При описании проекта необходимо обратить внимание на следующие моменты:

— соответствие ваших действий, целям и задам проекта;

— реалистичность мероприятий, учитывая временные рамки и бюджет;

— направленность указанных в заявке видов деятельности на устранение причин проблемы или её следствие;

— соответствие деятельности заявленным результатам;

— опыт организации в проведении подобных мероприятий, наличие профессиональных кадров и необходимых ресурсов;

— соответствие запрашиваемых и имеющихся ресурсов планируемой деятельности;

— обоснованность привлечения специалистов, соотношение «внутренние ресурсы – приглашенные специалисты»;

— определены ли функции сотрудников и исполнителей проекта;

— если в заявке предусматривается сотрудничество с другой организацией или структурой, то как распределены обязанности и ответственность каждой стороны;

— является ли это сотрудничество фактическим или только возможным, насколько оно прочно;

— инновационность проекта / возможный риск;

— наличие механизмов тиражирования / воспроизведения модели (для пилотных проектов);

— каким образом будет организована деятельность в рамках проекта с точки зрения управления, способов распространения информации и т.д.

В данном разделе самое главное – логика проекта: если будет выполнена цель А, это приведет к решению задачи №2. Или: какие цели направлены на решение задачи №1? Если предполагается более чем одна цель, то являются ли они взаимосвязанными?

6. Составление плана работы

«Мы лучше всего учим тому,
чему нам самим нужно больше всего научиться»
(Р.Бах)

«Я беру на себя смелость утверждать,
что люди лучше умеют составлять планы,
нежели выполнять их»
(Ж. Лабрюйер)

План реализации любого социального проекта должен обладать указанными ниже свойствами до того, как вы начнете его осуществлять:

— План должен быть сформулирован в четких и ясных выражениях, написан конкретно, с указаниями точных цифр и дат. Например, силами команды из 6 человек (перечисляются члены команды) посадить аллею из 50 деревьев на улице А.С.Пушкина — срок выполнения до 30 октября 2003 г., ответственный — Т.Петрова, привлекаемые ресурсы — саженцы предоставлены отделом благоустройства города.

— План должен быть достижимым, то есть реальным для вашей команды и выполнимым по срокам. Не стоит писать о посадке нескольких тысяч деревьев, если вас всего трое или четверо человек. У вас просто не хватит времени. Проект не должен стать для вас чрезмерной нагрузкой, психологической обузой, при одной мысли о которой у вас будет портиться настроение.

— План должен быть написан, т.е. зафиксирован на бумаге. То, что не написано, не является планом, так как такую работу очень трудно контролировать. Кто-то может просто забыть то, что вы наметили (спланировали), а кто-то будет делать совсем другое, думая, что именно об этом вы и договаривались.

— План должен быть составлен сообща и принят всеми людьми, которые будут нести ответственность за его осуществление. Чем больше высказываний и замечаний прозвучит на этапе подготовки и обсуждения, тем больше шансов, что составленный план будет реален и главное — выполнен.

— Очень важно определить персональную ответственность каждого члена команды за выполнение пунктов плана, но только один человек должен отвечать за его полное осуществление – руководитель проекта. Он наделен правом требовать от остальных членов команды выполнения тех разделов плана, за которые они персонально отвечают. Поэтому желательно наличие достаточного количества профессиональных и опытных сотрудников.

— План должен касаться не только конечных результатов (то есть достижения цели), но и путей их выполнения (то есть решения конкретных задач, с помощью которых и достигается указанная цель).

— По каждому пункту плана необходимо указать все, что необходимо для его реализации, соответствие запрашиваемых и имеющихся ресурсов планируемой деятельности (материальных, финансовых, человеческих) с количественными и качественными показателями. Любое запланированное мероприятие должно быть обеспечено всем необходимым. Разумеется, это требует тщательной проработки, анализа, расчетов, поиска источников получения необходимых ресурсов и т.д. Но без решения всех этих вопросов ваш план будет заранее обречен на неудачу.

— Индивидуальные планы членов команды должны быть включены в общий план работы над проектом. Это поможет каждому члену команды, проявить себя и внести свой вклад в общее большое и нужное дело.

— Обязательно продумайте, чем будет подтверждено выполнение запланированных мероприятий вашего плана. Это могут быть списки участников, анкета опросов, видео, аудио, фото материалы, продукт творческой деятельности и т.п.

Основной критерий составления плана – соответствие цели, задачам и методам проекта, реалистичность, выполнимость. Неопытность организации всегда просматривается в неумении распределить время при планировании на подготовительную работу, проведение самого мероприятия, оценку и отчетность. В заявке вряд ли должны быть перечислены все мероприятия до мельчайших подробностей, но ключевые, взаимосвязанные должны быть учтены обязательно. В этом случае у эксперта появляется уверенность, что проект будет выполнен.

При разработке этого раздела следует обратить внимание на наличие плана – графика реализации проекта, который поможет вам равномерно распределить мероприятия по всему сроку реализации проекта, согласовать по времени все разделы и мероприятия плана. От четкости и согласованности действий всей команды, каждого ее члена во многом зависит успех всего социального проекта. Очень важно таким образом распределить все планируемые мероприятия, чтобы на подготовку каждого из них было достаточно времени. При этом следует иметь в виду, что на подготовку различных мероприятий плана требуется различное время. Например, подготовка информационных материалов о предстоящей акции потребует нескольких недель работы в библиотеке, а сама акция может занять всего несколько дней или даже часов. Имейте это в виду при составлении временного графика выполнения как подготовительных, так и основных мероприятий.

Для примера приводим планирование по методу Ганта (на графике цифрами выделены дни проведения ключевых мероприятий).

Мероприятия плана

Месяцы и Недели

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

1.

Х

Х

Х

Х

2.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

3.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

4.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

5.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

6.

Х

Х

Х

Х

Х

7.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Такое уточненное расписание (временной график) дает возможность оптимально распределить объем работы, не перегружая отдельные недели, а спокойно и равномерно двигаться к намеченной цели. График позволяет увидеть наиболее интенсивные периоды работы по проекту, но он служит только дополнением к обычному плану, содержащему полную информацию планируемой работы.

№ п/п

Наименование этапов

Содержание работы (мероприятия)

Чем заканчивается этап (результат)

Срок исполнения

Исполнитель (ответственный)

Чем будет подтверждается результат

Стоимость работы, тыс.р.

Внимание!

1. В плане не может быть мероприятий, не определенных задачами и целями проекта, а также необеспеченных сметой проекта.

2.Если такие мероприятия все-таки появились, то необходимо менять задачи, описание проекта и бюджет.

3.Как правило, финансирование проекта производится поэтапно, поэтому мероприятия плана должны соответствовать графику финансирования

Название организации	Стратегические цели
Banc One Corporation	Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка
Domino’s Pizza	Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль
Ford Motor Company	Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками
Alcan Aluminum	Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя
Bristol-Myers Squibb	Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества
Atlas Corporation	Стать низкозатратной золотодобывающей компанией среднего масштаба, производить не меньше 3735,5 кг золота в год и создать золотой резерв в 424,5 т
ЗМ Corporation	Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года

1. ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ СТОРОНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ.

Stakeholders – заинтересованными сторонами организации называются люди или группы, которые могут влиять на деятельность организации и на которые может влиять сама организация.

Они могут быть внешние и внутренние.

Могут иметь различные и даже противоречащие друг другу интересы.

Могут представлять определенные группы с доминирующим влиянием на деятельность организации.

Ожидания заинтересованных сторон.

Заинтересованные стороны	Основные интересы	Второстепенные интересы
Акционеры (собственники, владельцы)	Финансовая отдача на инвестированный капитал	Прирост капитала
Менеджеры	Властные полномочия, возможность развития, охрана собственности, планирование, контроль, принятие решений	Оплата труда, вознаграждение, возможность поощрения или наказания сотрудников и принадлежность к определенному уровню управления
Работники (сотрудники)	Материальный и нематериальный доход от деятельности организации	Карьерный рост, условия труда, удовлетворение от обучения и работы
Потребители	Поставка товаров / услуг	Качество и надежность, доступность, ценность товаров и услуг
Поставщики	Оплата поставок	Долгосрочные взаимоотношения (как долго компания существует и будет ли она расширять свою деятельность)
Кредиторы	Кредитоспособность фирмы	Надежность фирмы, условия кредитования, безопасность капиталовложений
Местное сообщество	Надежность и безопасность, благосклонное отношение к деятельности	Вклад в жизнь сообщества, сохранение экономики, окружающей среды
Государство (правительство)	Соответствие требованиям	Повышение конкурентоспособности, занятость населения и налоги.

С точки зрения заинтересованных сторон можно выделить 4 основных аспекта:

1). Все организации имеют заинтересованные стороны внутри и за их пределами, но среди них выделяются те, которые оказывают наибольшее влияние на бизнес фирмы или с кем установлены наиболее тесные связи.

2). Все заинтересованные стороны имеют различные интересы, которые могут вступать в противоречия друг с другом. (Например, менеджеры стремятся снизить текущие затраты, а сотрудники заинтересованы в обеспечении занятости и повышении зарплаты).

3). Организационная культура, структура и существующие в организации системы контроля определяют порядок разрешения противоречий между интересами ключевых заинтересованных сторон. На практике интересы одной группы заинтересованных сторон доминируют по отношению к другим группам.

4). Существующие в компании структуры власти отражают преобладание интересов тех или иных групп, поэтому они вынуждены делать все, чтобы интересы других групп заинтересованных сторон не игнорировались.

10 А.Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» .

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или

же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам.

Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели — курсы действий (программы) — ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса — его стабильность.

Определение Чандлера можно назвать удачным, так как в нем определена суть «хорошей» стратегии. Курсивом в данном определении выделены три существенных компонента стратегии.

Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей — нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть?

Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство.

Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута.

Таким образом, стратегия содержит три компонента. Например, чтобы добиться цели — посещение Монголии, вы должны предпринять действия, связанные с приобретением билета, оформлением отпуска и полетом. Однако эти действия будут невыполнимы, пока их не обеспечат соответствующими ресурсами. Вам понадобятся такие ресурсы, как самолет с обученным пилотом, аэропорт, деньги, чтобы оплатить полет, и другие «вложения». И если каких-либо из этих ресурсов не окажется, то вы не сможете достичь своей цели.

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Сравнение задуманной и реализованной стратегии позволяет нам отличить стратегию преднамеренную, т.е. реализованную в соответствии с намерениями и планами руководства, от стратегии стихийной, т.е. реализованной при отсутствии соответствующих намерений.

Стихийная стратегия – это образ действий, который предполагает наличие согласованности и последовательности в поведении организации, несмотря на отсутствие четко сформулированных до начала действий намерений относительно целей и/или методов их достижения (отсутствие согласованности и последовательности означало бы отсутствие стратегии).

Стихийная стратегия не означает отказа высшего руководства от контроля над деятельностью организации. Она должна быть результатом осознанного выбора высшего руководства, способного проявлять гибкость, чуткость, умение обучаться. Эта способность особенно важна, когда внешнее окружение невозможно понять полностью из-за его сложности и нестабильности и невозможно игнорировать из-за его сильного влияния на организацию.

Открытость стихийным стратегиям позволяет руководству действовать в условиях неопределенности, т.е. реагировать на изменяющуюся реальность, вместо того чтобы пребывать в плену неизменных иллюзий. Стихийная стратегия предполагает увеличение самостоятельности работников и способствует сплоченности организации, тогда как преднамеренная стратегия, предполагающая наличие жесткого централизованного контроля, может провоцировать иерархическую разобщенность.

Разумеется, преднамеренная стратегия не является абсолютным злом. В конце концов, никто не освобождал высшее руководство организации от обязанности управлять процессом формирования стратегии. Для выполнения этой обязанности высшее руководство должно контролировать стратегические аспекты деятельности подчиненных. В тех случаях, когда высшее руководство имеет доступ к необходимой информации, а внешнее окружение предсказуемо или контролируемо, может оказаться целесообразным отложить на время стратегическое обучение и добиваться исполнения изначальных стратегических намерений c максимальной решимостью.

Шесть уроков стихийных стратегий (Six lessons from emergent strategies)

Одни организации демонстрируют большую предрасположенность к преднамеренным стратегиям, нежели другие. Исследователи считают, что преднамеренные стратегии типичны для бюрократических организаций с жестким централизованным контролем, тогда как стихийные стратегии чаще встречаются в децентрализованных организациях.

Предрасположенность организации к стихийным стратегиям не означает, что менеджеры не оказывают влияния на стратегию. Она означает лишь изменение методов оказания влияния на стратегию. В частности, менеджеры должны уметь распознавать стихийно формирующиеся закономерности в образе действий организации и превращать их в подходящую стратегию.

Минцберг и МакХью (Mintzberg and McHugh, 1985), рассматривая способы наилучшего использования стихийных стратегий, провели аналогию с сорняками. Авторы вывели шесть уроков из этой аналогии: Стратегии поначалу растут, подобно сорнякам на огороде, а не выращиваются, как помидоры в теплице.

Подобно сорнякам, способным пускать корни в самых неожиданных местах, стратегии могут формироваться всюду, где работники обладают способностью обучаться на собственном опыте и имеются ресурсы, необходимые для реализации этой способности.

Стратегии становятся организационными, когда они распространяются на всю организацию, т.е. отражаются в поведении организации как целого. Сорняки могут распространиться по всему огороду и вытеснить культурные растения. То же верно по отношению к стихийным стратегиям.

Процесс распространения стихийной стратегии не обязательно осознается и управляется менеджерами.

Организации переживают периоды конвергенции и дивергенции. Периоды эволюционных изменений стратегии могут прерываться скачкообразными изменениями, когда в результате экспериментирования и переосмысления основ возникают новые стратегические темы.

Управление стратегическим процессом означает не навязывание задуманной стратегии, а признание стихийного характера стратегии и своевременное вмешательство. Менеджеры должны способствовать формированию климата, в котором могут развиваться различные стратегии. Для этого они могут использовать гибкие структуры, идеологию сотрудничества и общие направляющие стратегии.

Стратегия напряжения (Strategy of stretch)

Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что «приспособление» организации к ее окружению или «соответствие» организации ее окружению является важным условием ее успеха. По мнению Хамела и Прахалада (Hamel & Prahalad) эта доминирующая в западных компаниях модель стратегии верна, но не сбалансирована. По их мнению концепция «соответствия» должна быть дополнена концепцией «напряжения». Стратегия напряжения применяется там, где имеется значительный разрыв между существующими ресурсами и способностями организации с одной стороны и ее амбициями и намерениями с другой.

15. ЦЕЛИ И СТРАТЕГИЯ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

Любой проект – это перспективная разработка, которая требует четко обозначенной цели и стратегии ее достижения, т. е. стратегии реализации проекта.

Каждый проект требует постоянного мониторинга и управления, для того чтобы достичь запланированных показателей в определенные на это временные рамки и с учетом отведенных на это ресурсов. Для этого существует множество методик и программных продуктов. Для того чтобы приступить к реализации проекта, необходимо четко определить цель проекта, т. е. необходимый конечный результат, который может быть представлен в виде продукции/услуги. Также необходимо проработать стратегию реализации проекта, которая будет выражаться в детальной проработке всех бизнес-процессов и выделении отчетных сегментов (этапов) и реперных точек, которые будут четко привязаны к установленным нормативным коэффициентам. Таким образом будет сформирована матрица управления проектом, при ее осуществлении поэтапно будет реализовываться проект. Специфика формирования матрицы реализации проекта определяется его сложностью, характером, объемом финансирования, продолжительностью осуществления, степенью неопределенности результатов и множеством других факторов.

В настоящее время реализуются три взаимосвязанных подхода к управлению проектом:

1) процессный – предусматривает рассмотрение управления как серии непрерывно осуществляемых взаимосвязанных действий по реализации функции управления: прогнозирования и планирования, организации, координации, мотивации и контроля;

2) системный – любой инвестиционный проект можно представить в виде открытой системы, имеющей тесное взаимодействие с внешней средой. Кроме того, инвестиционный проект в свою очередь является подсистемой инвестиционной политики, а та в свою очередь подсистемой стратегии предприятия. В связи с этим в зависимости от масштаба инвестиционного проекта информация на входе из внешней среды должна иметь различную значимость и полноту. При выходе из системы управления проектом может быть результат, который оказывает влияние на долю рынка, занимаемую предприятием, его конкурентоспособность, авторитетность, социальную значимость или технический уровень и структуру затрат на производство конкретной продукции;

3) ситуационный – является продолжением и разновидностью системного подхода. Ситуационный анализ ориентируется на то, что реализация любого инвестиционного проекта осуществляется в различных по степени неопределенности условиях внутренней и внешней среды, но с единой целевой направленностью – достижением запланированных показателей экономического или других видов эффектов.

⇐ ПредыдущаяСтр 23 из 54

Четко сформулировав цель, нужно перечислить все обязательные и желаемые результаты, к которым должна стремиться команда проекта. При этом учитываются и те позиции, по которым проект будет считаться успешным, и те, кото­рые не являются существенными, но вносят свой вклад в успех проекта.

Далее можно разработать альтернативные стратегии, способные привести проект к цели. Стратегия реализации проекта — выработка конкретных направлений действий с целью получения обозначенных деревом целей результатов проекта, иными словами — это карта, с помощью которой команда про­екта планирует достичь своих целей. Цель у проекта одна, стратегий может быть несколько, в таком случае говорят об альтернативных стратегиях.

В истории о поросятах каждая из стратегий — строительство соломенного, деревянного и каменного домов — отличалась друг от друга, но обеспечивала достижение цели (пусть и не очень эффективно).

Приведем другой пример. Когда мы хотим обеспечить заявленную в цели прибыль, то при наличии ограничения на назначение дома, привязку к месту, технологию строительства мы можем построить большой дом с квартирами средней стоимости или малый с элитными квартирами. Это наши две страте­гии, и исполнитель может иметь свободу выбора между ними. Если мы хотим общаться с англо-говорящими коллегами (конечно, с указанным измеримым уровнем языка и кругом общения), то мы можем просто выучить язык на кур­сах, можем поехать «с погружением» на лето в Англию, а можем просто спать, подложив плеер с английскими фразами под ухо. Во всех случаях мы, скорее всего, достигнем цели, но стратегии будут разные.

Вставка 3.1

Уместно привести некоторые комментарии о двух типах управления: по целям и по задачам. В первом случае исполнителю (в рамках всего проекта или его части) ставится измеримая цель или подцель и не оговаривает­ся стратегия ее достижения. Исполнитель должен к определенному сроку достичь указанной цели и предъявить полученные показатели. Текущего контроля и уточнений в течение указанного срока работы не предполага­ется. Как и когда исполнитель будет это делать, какие технологии и ресур­сы использовать — это не так важно или совсем неважно. Индивидуумы, способные управлять по целям, — это нынешние или будущие руководите­ли проектов или проектных департаментов. Управление по целям может использоваться как один из компонентов мотивации сотрудников, но толь­ко если это их действительно интересует. Для некоторых так называемых функциональных исполнителей предоставление такой свободы опасно, так как они любят работать с четкими инструкциями и техническими задания­ми, где все прописано до запятой. В данной ситуации стратегия уже выбра­на кем-то, детализирована и предоставлена для исполнения. Это уже уп­равление по задачам. И те и другие способы востребованы различными исполнителями и жизненно необходимы при реализации проекта.

Отбор стратегии реализации проекта

Следующий шаг работы с предложенными альтернативными стратегиями — это их оценка. Она позволяет вам выбрать ту, которая будет наиболее оптимально соответствовать целям проекта. Оценку альтернативных стратегий можно разделить на два шага. В первую очередь провести оценку осуществимости стратегии и во вторую — выбрать из всех возможных самую привлекательную. Существует целый ряд фильтров, или способов, отсева и выбора стратегий. И этот процесс зависит от целого ряда внешних и внутренних обстоятельств.

В ряде проектных организаций используется терминология включения проекта в титул (когда из ряда проектов отбирается один, ему присваивается титул и он получает одобрение для дальнейшей разработки).

Оценка стратегий

Основные способы выбора стратегии могут быть разделены на качественные методы (когда работают качественные оценки) и количественные (когда стратегии сравниваются по каким-либо численным характеристикам). Далее приведе­но краткое описание основных из них. Многое из изложенного может исполь­зоваться и при мульти-проектном управлении в компании, когда необходимо сделать выбор между несколькими проектами из-за ограниченных ресурсов или иных предпочтений.

Качественные методы

1. Здравый смысл.

Первый фильтр по оценке будущей стратегии включается уже при появле­нии самой идеи и ее формализации. Это здравый смысл инициатора и его кол­лег. Таким фильтром может выступать и сама формализация, когда происходит интуитивный отбор альтернатив. Очень важно привлекать на этом этапе опытных руководителей проектов, которые могут помочь отсечь нереальные или опасные стратегии.

2. Экспертная оценка.

Иногда необходима помощь внутренних или внешних экспертов. Выбран­ная стратегия может показаться обоснованной только вашей команде, но доста­точно привлечь независимого эксперта, как сразу вскрываются ее недостатки. Для анализа осуществимости можно провести глубинное интервью с соответствующими специалистами или фокус-группу с потребителями.

Отбор экспертов для работы можно провести по методу Дельфи. Большую группу потенциальных респондентов просят назвать ведущих специалистов и проставить их рейтинг. Тех, на кого ссылаются наиболее часто и которые имеют наибольший рейтинг, включают в список для предстоящего интервью или фокус-группы. При проведении интервью или экспертиз их просят под­готовить мнение о предлагаемых стратегиях, результаты обрабатывают. Оп­ределяются наиболее популярные варианты. Эти результаты снова распрост­раняются между экспертами, которые либо соглашаются (изменяя мнение), либо остаются на своей позиции. Таких шагов может быть несколько. Возмо­жен также учет и рейтинга эксперта. В итоге выбирают стратегию, лидирую­щую в рейтинге.

3. Техническая осуществимость: требования к ресурсам, технологиям, условиям.

Задайте ряд основных вопросов: «Будет ли это технологическое решение работать?», «Осуществимо ли оно?». В зависимости от вариантов ответов на подобные вопросы могут быть использованы разные технологии, но не надо забывать, что они должны быть осуществимы. Наличие в компании компетен­ции проектного управления позволит выбрать стратегию управления проектом самостоятельно, а не нанимать внешний проектный офис. Осуществимость стратегии проекта связана также с существованием условий для ее реализа­ции (внешние и внутренние благоприятные факторы) и ресурсов.

4. Учет общей стратегии развития компании и стратегических интересов участников.

Деятельность компании, работающей на конкретном рынке, уже ограничена рядом факторов, которые приводят к выбору конкретной стратегии. Проект разработки и производства новой продукции будет оценен с точки зрения того, насколько он соответствует существующему ассортименту, закрывает пробе­лы, усиливает слабые стороны, переориентирует продуктовую линию в более желательном направлении. В некоторых случаях для этого даже не требуется производить тщательные расчеты прибыльности. Менеджеры, принимающие решения, будут основываться на своих представлениях о воздействии нового продукта на деятельность всей системы.

Если компания специализируется на выпуске ПСД, то очевидно, что увеличение прибыли компании на 20% не сможет осуществляться с помощью развития, например, непрофильного текстильного бизнеса (хотя такая диверсификация — довольно частое явление в России). В первую очередь будут рассмотрены именно стратегии, связанные с производством дизайн-проектов впривычной для компании отрасли. А вот вопрос географического охвата может быть решен на основе анализа интересов и возможностей участников, где может выясниться, например, что один из менеджеров обладает хороши­ми связями с русскоязычными кругами в Литве. Таким образом, очевиден выбор стратегии увеличения числа продаж ПСД — через дизайн-проекты в привычной отрасли и в географическом ареале Литвы.

5. Организационный анализ: кто, как и с какими ресурсами будет выпол­нять проект?

Любая стратегия нуждается в соответствующих ресурсах, таких как персонал, команда, руководитель проекта и т. д. Поэтому важно определение доступ­ности и возможности предоставления этих ресурсов в проект по мере необхо­димости. Также важно иметь соответствующего компетентного руководителя проекта. Если его в настоящий момент нет, то осуществимость предлагаемой стратегии может быть проблематичной. Организационная структура компании тоже может не принять запускаемый проект и будет создавать определенные препятствия, заставляя применять стратегию использования внешней команды.

6. Соответствие культуре и традициям компании.

Традиции, культура отношений, привычки компании должны учитываться при выборе стратегии. Если в компании не существует жестко формализован­ных отношений, то возможной подстратегией проекта будет использование в качестве команды неформальной рабочей группы. Существующая привычка работать с внешними подрядчиками может привести к стратегии использова­ния их и для управления проектом.

7. Социальные последствия проекта.

Реализация стратегии может иметь особые последствия для персонала компании, а также для окружающего общества. Получение прибыли путем уплотнительной застройки (как вариант стратегии) является крайне неприглядной деятельностью в глазах пострадавших жителей, и их сопротивление может изменить, а то и остановить проект.

8. Экологический анализ.

Экологическое воздействие играет также очень важную роль, особенно при запуске больших проектов строительной или добывающей отрасли. Существу­ют специальные экологические требования и нормы, учет которых может за­ставить отсечь ряд стратегий.

9. Рискованность стратегии.

Любая предлагаемая стратегия должна быть проверена на наличие значимых рисков. Под значимостью понимается одновременный учет их вероятности наступления и величины возможных ущербов в проекте и определяется как произведение вероятности на величину ущерба (см. разд. 8.4). В зависимости от ситуации и привлекательности проектов в компаниях может сформировать­ся разное отношение к риску, и мерой такого отношения выступает некото­рый пороговый показатель значимости. Ряд компаний принимает стратегии со значительным риском. В иных, если эта величина больше порога, страте­гия считается рискованной и отбрасывается из рассмотрения.

10. «Священная корова».

Когда идея проекта предложена собственником бизнеса и стала его «священной коровой», то почти наверняка им же будет предложена и обязательная стратегия. Если этого не произошло, попытайтесь понять точку зрения автора идеи путем наводящих вопросов, обсуждений с коллегами, учитывая его предыдущий опыт и привычки. Я думаю, вы получите столько разных фак­тов или ограничений, что предложить приемлемую для него стратегию уже не составит труда. Вполне типична картина, когда предложенная вами стратегия на следующий же день декларативно меняется на другую, предложенную хо­зяином «священной коровы».

11. Срочная необходимость (решение проблемы).

Если заводу угрожает наводнение, стратегия строительства дамбы не тре­бует формальной оценки. При наличии проблемы как причины проекта, воз­можности выбора стратегии ограничены, во-первых, временем (некогда ре­шать!), а во-вторых, — общей атмосферой принятия решения (все напряжены, основное внимание направлено на руководителя проекта). Наиболее часто в качестве единственного инструмента выбора приемлемой стратегии исполь­зуют интуицию или здравый смысл и опыт аналогичных ситуаций (как в про­шлый раз).

Из практики

Проектный институт, пытаясь повысить эффективность разработки проектно-сметной документации, на основании внутренних отборов выбрал стратегию, включающую: закупку 10 лицензий программного продукта по управлению проектами, проведение краткого обучения компанией-поставщиком и разработку управленческой и регламентной документации. Проект начался, и были сделаны закупки программного обеспечения. В это же время стратегия была проанализирована внешним экспертом, который выявил ряд недостатков у этого подхода. В результате изначаль­ный проект свернули и начали совершенно иной проект. Первым шагом было проведение методологического обучения и лишь потом — поставка и внедрение программного обеспечения.

Количественные методы

Стратегия может быть промоделирована численно с использованием специ­альных программных продуктов, расчетов или исследования (например, ис­следования рынка).

1. Исследование.

Если проект предполагает выведение нового продукта на рынок, нужно определить его рыночный потенциал. Исследование рынка выясняет, насколько продукт удовлетворяет текущие или потенциальные нужды потребителей. Мож­но также изучить схожие продукты для того, чтобы определить, насколько продукт дифференцирован от тех продуктов, которые в настоящее время пред­ставлены на рынке.

Объем денег и других ресурсов, которые затрачиваются на проведение анализа осуществимости проекта, должен быть пропорционален количеству денег, которым будет рисковать проект. Например, руководители компании, которые собираются инвестировать $10 млн. в переоборудование завода для того, чтобы производить новый продукт, возможно, будут считать, что затраты в $100 тыс. на маркетинговое исследование — это крайне небольшие затраты с учетом того, что они позволят более четко определить дизайн продукта до того, как будут осуществлены основные инвестиции. Аналогично, если на лесоперерабатывающем заводе собираются пилить новый размер досок, можно просто направить одну партию новых материалов на стройбазу, продавать их в течение недели, а затем посмотреть на результаты, и все это — при очень скромных инвестициях в местную рекламу и дополнительные насадки для пиления.

2. Пилотный тест.

Пилотный тест представляет собой апробацию проекта в ограниченных масштабах. Это может быть рыночный тест продукта в небольшой части рын­ка или рабочая модель проекта по строительству. Пилотное тестирование, которое иногда называют «полевым тестированием», дает возможность оце­нить продукт в реальных условиях.

3. Компьютерное симулирование.

Современная технология позволяет моделировать на компьютерах проек­ты различных типов. Например, рыночный потенциал продукта может быть предсказан через анализ демографических данных целевых пользователей при определенных предположениях относительно их текущих и потенциальных нужд. Путем математических вычислений можно проанализировать допус­тимую нагрузку на мосты, здания, механизмы и пр. Компьютерная стимуля­ция используется в таких разных областях, как аэродинамика, термодинамика, оптика, механика. В некоторых случаях компьютер используется для расче­тов всего проекта. Основной целью симуляции является определение потен­циальных проблем прежде, чем проект будет запущен.

4. Создание прообраза.

Осуществимость стратегии может быть проверена путем создания прототипа разрабатываемого продукта и, например, его пробных продаж или пилотного теста. Например, при управлении проектом по созданию дистанционно управляемого робота и после выбора варианта его устройства, наполнения, внешнего вида, полезно потратить несравнимо меньшую сумму на создание модели или прототипа.

5. Оценка периода окупаемости данной стратегии.

Период окупаемости проекта — это первоначальные инвестиции в проект, поделенные на прогнозируемые ежегодные притоки денежных средств от проекта. Соотношение этих величин является количеством лет, необходимых для покрытия доходами от проекта первоначальных вложений. Например, предположим, что для выполнения проекта требуется $100 тыс., а ежегодные притоки денежных средств составят $25 тыс. В этот упрощенный расчет не берутся инфляционные процессы или учет дисконтирования. Тогда период окупаемос­ти равен $100 тыс./$25 тыс. и составляет четыре года. Этот метод предполагает, что притоки денежных средств от проекта будут происходить в течение време­ни, достаточного для окупаемости инвестиций. Компания может предложить определенное пороговое значение периода окупаемости. Например, при таком периоде — более пяти лет — стратегии считаются неосуществимыми в данной компании.

6. Метод дерева решений.

Дерево решений — графическая схема, отражающая структуру многошаго­вого процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны: в одних выбор осуществляет сам руководитель про­екта из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях он может осуществлять оценку вероятности того или иного решения. Как правило, этот инструмент полезен в случае небольшого числа переменных и известных значений вероятностей тех или иных исходов. Ана­лизируются все возможные сценарии развития стратегии проекта. Преиму­щество данного метода — в его наглядности.

Последовательность сбора данных для построения дерева решений включа­ет следующие шаги:

• на основании цикла проектной стратегии определяются ключевые события, которые могут повлиять на дальнейшее развитие проекта;

• определяется время наступления ключевых событий;

• формулируются все возможные решения, которые могут быть приняты в результате наступления каждого ключевого события;

• определяется или оценивается вероятность принятия каждого решения.

На основании полученных данных строится дерево решений (рис. 3.1). Ана­лиз, использующий дерево решения, должен учитывать уровень инфляции, дис­контирования и иных экономических ограничений.

ПРИМЕР 3.2 При анализе стратегий проекта строительства катка в поселке газовиков дерево решений сыграло большую роль. По предварительному плану строительство должно было занимать около одного года, начиная с середины февраля. Анализ возможных точек неопределенности и разных сценариев развития событий показал, что часть работ по заливке бетона может попасть на холодное время (что вполне естественно для средней части России) и это естественно, удорожит затраты на такие работы; существует возможность отзыва почти всех рабочих на проведение ремонтных работ, связанных с ожидаемым приездом одного из членов правительства в начале декабря, причем длительность этого перерыва может изменяться от 8 до 12 недель, в зависимости от ранга гостя, степени подготовки к визиту и решений местной администрации. Было построено следующее дерево решений (рис. 3.2). Из Госкомстата была получена статистика по холодной и теплой погоде в течение зимы. Неофициальные источники в правительстве дали оценки вероятности визита вообще и ранга гостя в случае визита. Полученные значения вероятностей разных сценариев приведены на рис. 3.2. Поскольку упомянутые ожидаемые события были независимыми, то путем перемножения их соответствующих частей были посчитаны итоговые вероятности. Подрядчик по строительству катка брал проект «под ключ» и планировал получить прибыль $200 тыс. (что было бы вполне возможно при идеальных обстоятельствах: теплой погоде и отсутствии высоких гостей). При наступлении описанных событий он должен был нести часть издержек из своей прибыли. В случае холодной погоды — это издержки на отопление при работах, связанных с бетонированием. Аналогично оплачивались бы накладные в случае отвлечения рабочих из-за визита высокого гостя. Данные по прибыли, рассчитанные для разных сценариев, приведены во второй колонке итоговых расчетов на рис. 3.2. И наконец, произведения общей вероятности каждого сценария на рассчитанную прибыль показаны в третьей колонке. Сумма всех значений третьей колонки, полученная суммированием их по вертикали, дает $123 500, что, вообще говоря, почти в два раза ниже планируемой прибыли. Если бы в компании подрядчика существовала пороговая величина возможной прибыли (скажем, не менее $150 тыс.), то в данном случае подрядчик должен был отказаться от этой стратегии проекта как невыгодной для него и предложить возможные варианты, например изменить сроки или технологию строительства. Однако в нашем случае подрядчик принял решение о возможности данного строительства. В реальной практике используются как отдельные перечисленные приемы и инструменты, так и их комбинации. Важно отметить, что применениеэтого и последующего инструментария должно быть регламентировано в компании на уровне Стандарта по управлению проектами и соответствующей службы.

Стратегические цели (strategic goals) — система основных ориентиров долгосрочного развития предприятия, в соответствии с которыми разрабатывается финансовая стратегия и формируется политика по основным аспектам финансовой деятельности.

Основной стратегической целью финансовой деятельности предприятия является максимизация его рыночной стоимости. К числу стратегических целей этой деятельности могут быть отнесены также повышение темпов роста собственного капитала, оптимизация структуры капитала с позиций приемлемого уровня риска; достижение и поддержание финансового равновесия, повышение коэффициента рентабельности собственного капитала и другие.

Стратегические цели – четко определенные характеристики и показатели, к достижению которых компания стремится и на осуществление которых направлена ее деятельность. Экономические цели компании бывают количественными и качественными. Количественные цели означают достижение определенных показателей. Неэкономические цели могут касаться, к примеру, улучшения условий труда или экологической чистоты производства.

Стратегические цели предприятия являются основой и отправной точкой для планирования и принятия решений, определяют систему мотивации и являются основным критерием для оценки успешности деятельности компании. На стратегических целях основывается весь менеджмент компании. Долгосрочные стратегические цели связаны с миссией компании.

Система стратегических целей формирует стратегическую модель финансового и маркетингового развития предприятия. Стратегия маркетинга для достижения целей – комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

С позиции маркетинга можно выделить такие стратегические цели:

• увеличение дохода;
• рост объемов продаж;
• увеличение доли рынка;
• создание и улучшение имиджа, известности предприятия и его продукции.

Определение стратегических целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха и создания соответствующих конкурентных преимуществ организации. Выделяют семь ключевых пространств, в рамках которых предприятие определяет стратегические цели:

1. Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевание лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков, применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области могут быть выход на лидирующие позиции по продаже определенного товара, создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются достижение наивысшей производительности труда, повышение качества продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами.
5. Финансы. Общая цель — сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, систематическим повышением квалификации персонала, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевая цель в этой области — определение критических сфер управленческого воздействия.

Стратегические цели должны удовлетворять следующим условиям:

1. Измеримость: все цели имеют количественное выражение (относительное, или абсолютное).
2. Ясность: цели настолько точные и ясные, что невозможно их неправильно истолковать.
3. Необходимость и достаточность: цели сформулированы для всех направлений деятельности.
4. Достижимость: и начальник, и подчиненный уверены, что цель достижима.
5. Привязка ко времени: установлены сроки достижения цели/
6. Согласованность по времени: установлена четкая очередность достижения целей.
7. Согласованность по иерархии управления: целевые показатели структурных подразделений не противоречат целевым показателям компании в целом.

Андрей Гершун
Elitarium.ru

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей — это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы — одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) — будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги—деньги»?

Второй уровень — клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень — составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
• Как можно повысить производительность труда?
• Какие навыки мы должны развивать, чтобы достичь своих стратегических целей?
• Как улучшить обмен и управление знаниями?
• Какие изменения в инфраструктуре помогут в реализации стратегических задач?
• Какие новые приложения и системы необходимо разработать и внедрить для достижения стратегических целей?
• Как добиться понимания стратегии всеми сотрудниками?
• Как изменить организацию таким образом, чтобы она развивалась в соответствии со стратегическими целями?
• Как усилить мотивацию сотрудников?

Стратегия проекта

Стратегия проекта — это способ достижения целей и показателей проекта. Стратегия разбивает проект на этапы. Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.
В случае разработки программного обеспечения этапы могут быть следующими:
Этап спецификации — учет требований потребителей, составление спецификации системы;
Этап разработки — определение структуры системы и составление спецификаций подсистем;
Этап реализации — разработка модулей;
Этап тестирования модулей — каждый модуль тестируется отдельно;
Этап поставки — передача системы покупателю.
Контрольные точки — это точки, в которых измеряются показатели времени (сроки), стоимости (расходы) и качества. Контрольные точки могут служить границами между этапами. Например, для проекта телевизионной рекламы контрольными точками могут быть:
Согласование общей концепции с клиентом;
Подготовка и согласование сценария;
Съемка рекламного ролика;
Демонстрация клиенту первого варианта;
Окончательная съемка ролика, согласованного с клиентом.
Этап 3. Планирование проекта
Планирование проекта осуществляется в 4 целях:
Определение стоимости и срока выполнения проекта. Это позволяет принимать важные решения, например, решение о том, стоит ли вообще начинать проект.
Определение объема необходимых ресурсов.
Распределение работ и контроль результатов. Планирование должно предусматривать кто и за что отвечает.
Оценивать влияние на проект каких-либо изменений.
Планирование во времени — это не разовый процесс. За срок реализации проекта план может составляться несколько раз. Новые планы учитывают дополнительную информацию и уменьшение неопределенности.
Планирование осуществляется в пять шагов.
Рисунок 6. Планирование проекта
Большинство проектов слишком сложны и для удобства управления их разбивают на части. Строят дерево проекта, с котором каждая ветвь — это подпроект или важная задача. Последние подразделяются на более мелкие задачи, работы, пакеты работ и т.д.
Каждому пакету работ может быть присвоена своя декомпозиция работ (ДР). ДР привносит в проект ясность и определенность. Она показывает как бы мозаику в сложенном виде. Она также показывает источники информации для составления отчетности. Суперпроект Цель проекта Сделать завтрак в постели Конечный результат Завтрак в постели из вареного яйца, тоста и апельсинового сока. Критерий успеха Используются минимальные трудовые ресурсы и срок. Конечный продукт имеет высокое качество (яйцо свежесваренное, тост теплый, срок холодный). Задачи Проект начинается на кухне в 6:00 и завершается в спальне. Требуется один оператор и обычное кухонное оборудование. На рисунке 7 представлена декомпозиция работ по данному проекту
Рисунок 7. Декомпозиция работ по “суперпроекту”
Оценка сроков и ресурсов
На следующем этапе планирования необходимо определить, сколько времени и ресурсов потребуется для выполнения нашего проекта. У нас будут лишь примерные данные. Можно сказать, что точность оценок отражает желание менеджера проекта тратить время и деньги на получение необходимых данных. Точность оценок также жестко связана со стадией выполнения проекта. В начале проекта оценки будут менее точны, чем ближе к его финалу. Суперпроект Ниже в таблице приводятся оценки затрат труда и времени на выполнение нашего суперпроекта. Оценки могут показаться щедрыми, но следует учитывать время дня и состояние оператора. Работа Трудозатраты (человеко-минуты) Время Намазать тост маслом 1 1 Налить апельсиновый сок 1 1 Сварить яйцо 0 4 Порезать хлеб 1 1 Налить в кастрюльку воды 1 1 Вскипятить воду 0 3 Поджарить хлеб 0 2 Отнести поднос с завтраком в спальню 1 1 Поставить на поднос тарелки и приборы 1 1 Вероятностные оценки
Точность оценок зависит от уровня неопределенности проекта. Неопределенность заставляет пользоваться кривой вероятности. Чем выше риск, тем шире распределение. Оценки бывают оптимистичными, наиболее вероятными и пессимистичными.
Рисунок 8. Кривая распределения вероятности
Выявление отношений и зависимостей
Связь работ проекта между собой определяется логикой проекта. Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке. Например, при строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное взаимоотношение. Другие работы не связаны друг с другом. Строительство бани не зависит от разбивки огорода. Эти две работы имеют независимые или параллельные отношения.
В таблице выше перечислены работы нашего суперпроекта. При ближайшем рассмотрении видно, что одни работы должны следовать за другими. Нельзя “сварить яйцо”, не “наполнив водой кастрюльку” и не “вскипятив воду”.
Логический анализ перечисленных работ позволяет выявить две последовательности следования работ друг за другом.
Нарезать хлеб – Поджарить хлеб – Намазать хлеб маслом
Налить воду в кастрюльку – Вскипятить воду – Сварить яйцо
Обе эти последовательности должны быть выполнены до работы “отнести накрытый поднос в спальню”.
Оставшиеся работы – “налить апельсиновый сок”, “расставить тарелки и приборы” могут быть выполнены в любое время, при условии, что будут завершены до выполнения работы “отнести накрытый поднос в спальню”. Теперь мы можем представить наш суперпроект в следующем виде.
Рисунок 9. Последовательность работ по “суперпроекту”
Итак, работы изображены в виде блоков времени, длина которых пропорциональна оценочной продолжительности выполнения работы. Видно, что всю работу можно выполнить за девять минут.
Некоторые работы имеют запас времени (они называются работами с резервом времени или плавающими работами). Резерв времени на рисунке показан пунктирными линиями. Последовательность “Налить воду – вскипятить воду – сварить яйцо – отнести в спальню” не имеет запаса времени, не может “плавать” по временной шкале и поэтому называется критическим путем проекта. Если любая работа этой последовательности продлится дольше запланированного времени, то сдвинется весь срок выполнения проекта.
Выявление ограничений
После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей проекта с наличными ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода:
Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по времени.
Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и испытательные сооружения.
Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные “пороговые” ресурсы.
Вернемся к нашему суперпроекту. Какое влияние на наш прекрасный план оказывают ресурсы?
Каждая из четырех работ, запланированных в начале, (налить сок, нарезать хлеб, наполнить водой кастрюльку, накрыть поднос) потребляет трудовые ресурсы. Из приведенной ниже схемы видно, что у нас возникает проблема с ресурсами, поскольку, по определению, в нашем распоряжении находится только один трудовой ресурс, а нам надо бы иметь не меньше четырех человек.
Рисунок 10. Оценка трудозатрат по “суперпроекту”
Однако проблема с трудовыми ресурсами может быть легко решена, если учесть, что некоторые работы имеют резерв времени и их можно сдвинуть. Таким образом, у нас получается план, представленный ниже.
Рисунок 11. Оптимизация трудозатрат по “суперпроекту”
Все, что нам необходимо было сделать, это сдвинуть приготовление тоста на 1 минуту и использовать время поджаривания хлеба и кипячения воды для того, чтобы налить в стакан сок и накрыть поднос.
Выбор варианта
Какой же вариант выбрать? Ограниченный по времени или ресурсам? Выбор не всегда легок, особенно в крупных и сложных проектах. Иной вариант можно выбрать только с использование специального программного обеспечения.
Если мы еще раз взглянем на наш проект, то увидим, что он не выдерживает критики с точки зрения “высокого качества”. К тому моменту, когда яйцо сварится, тост уже остынет. Наш план необходимо оптимизировать, обеспечив, чтобы к моменту готовности яйца тост оставался горячим. Такой проект показан на следующем рисунке.
Рисунок 12. Оптимизация “суперпроекта” по качеству
Этап 5. Управление проектом
Управление проектом – процесс связи теории (плана) с практикой (мероприятиями плана).
Управление проектом предусматривает принятие ряда решений:
Как осуществлять мониторинг проекта на предмет его продвижения к цели.
Как достичь показателей проекта, сравнивая текущие показатели с плановыми.
Как вмешаться в проект, чтобы скорректировать его, привести в соответствие с планом.
Мониторинг проекта
Руководитель проекта прежде всего должен ответить на вопрос, за чем он будет следить в ходе реализации проекта.
В этом деле поможет приведенный выше треугольник целей проекта. Поскольку главными целями проекта являются качество, затраты и время, то эти показатели и будут отслеживаться, разумеется, в соответствии с учетом важности каждого из них для данного проекта. Одновременно, как показано в таблице ниже, могут отслеживаться несколько показателей.
Оценка показателей проекта
Руководитель проекта должен иметь возможность в любой момент оценить отслеживаемые показатели проекта, что увидеть картину в целом. И снова мы говорим о затратах, качестве и времени. На практике больше всего усилий тратится на оценку затрат и времени. Проблемы качества, в конечном итоге, проявляются через проблемы затрат и времени.
Отслеживаемые показатели и их влияние на цели проекта Отслеживаемый показатель На какую цель влияет Затраты превышают бюджет Стоимость Дефицит наличных средств Стоимость Изменение цены поставщиков Стоимость Большие сверхурочные Стоимость Изменения в задачах проекта Качество, время, затраты Низкие технические показатели Качество, время, затраты Плохой контроль Качество, время, затраты Ошибочная информация Качество, время, затраты Задержки с поставкой ресурсов Время, стоимость Задержки поставщиков Время, стоимость Изменение покупателем срока сдачи Время, стоимость Опоздание с началом работ Время Несвоевременное окончание работ Время Пропущенные этапы
Время Типичный профиль затрат приведен на рисунке 13.
Рисунок 13. профиль затрат по проекту
После запуска проекта могут быть начаты некоторые работы, но большая часть из них будет ждать окончания предыдущих. Чем больше работ завершится, тем больше начнется других работ. В конечном итоге незавершенными остаются лишь несколько работ. Такая структура медленного начала, за которым следует ускорение и “подчистка хвостов”, характерна для подавляющего большинства проектов. Именно поэтому кривая затрат имеет S-образную форму, как это и показано на рисунке выше, даже если кривые отдельных работ имеют линейную форму. С этой кривой, которая строится на основе графика работ, сравниваются реальные затраты.
Ниже на рисунке 14 показаны теоретическая и реальная кривые затрат по проекту.
Рисунок 14. Фактические и теоретические затраты по проету
Из рисунка следует, что затраты по проекту превышают запланированный уровень.
Управление по стоимости выполненных работ
Метод управления по выполненной стоимости – это метод управления одновременно показателями затрат и времени. Он оценивает проект не по дням, а по стоимости выполненных работ. Таким образом, проект общей стоимостью 100000 долларов будет наполовину завершен после выполнения работ на сумму 50000 долларов.
На рисунке 15 графически представлено управление проектом по названному принципу.
Рисунок 15. Управление по стоимости выполненных работ.
Сравниваются планируемые и фактическая стоимости выполненных работ. Определяется отклонение от графика.
BCWS (budgeted cost of work scheduled) — Cметные издержки по запланированной работе. Это объем работ, который должен был быть выполнен на данный момент, например, 60000 долларов.
BCWP (budgeted cost of work performed) — Сметные издержки по выполненной работе. Это фактический объем работ, выполненный на данный момент, например, 50000 долларов.
ACWP (actual cost of work performed) — Фактическая стоимость выполненной работы. Фактические затраты на работу, которая выполнена на данный момент, например, 65000 долларов.
Из данных трех величин может быть получено значение отклонения от графика SV (shedule variance) и отклонения от планируемых затрат CV (cost variance).
SV = BCWP – BCWS = 50000 – 60000 = -10000 долларов
CV = BCWP – ACWP = 50000 – 65000 = -15000 долларов
Корректировка проекта
Если показатели качества, стоимости или времени отклоняются от плановых, то руководитель проекта принимает решение о корректировке, которая зависит от конкретных особенностей плана. Как правило, корректировочные меры разрабатываются при широком участии всех заинтересованных сторон.
Иногда корректировка нужна, когда проект, казалось бы, выглядит вполне благополучно. Например, на рисунке 16 представлен с виду благополучный проект. Переменные времени и затрат находятся в пределах нормы и даже с определенным запасом. Однако при внимательном рассмотрении картины, руководитель проекта может составить представление о будущих событиях, увидеть тенденцию, которая требует вмешательства и внесения соответствующих поправок.
Рисунок 16. Отклонения по затратам и срокам и дальнейший прогноз