Без внутренней конкуренции и критики как ее элемента организации быстро «загибаются»!!!

Можно ли управлять конфликтами в организации или нужно их предотвращать?

Конфликты изучает как отдельная наука конфликтология, также это входит в зону интересов социальных и организационных психологов. Существует большое разнообразие определений конфликта и для начала нам нужно договориться о том, что именно мы будем подразумевать под термином конфликт в контексте организаций. Конфликт определяется в психологии как отсутствие согласия между двумя или более сторонами — лицами или группами (Thompson,1998). Но можно ли называть каждое несогласие конфликтом? Судя по данному определению, мы постоянно живем в конфликте. Полная идиллия, наверное, возможна только в среде глубоко верующих, да и то в момент церковных обрядов. Ну, или в фазе острой влюбленности у молодой пары, да и то это состояние очень сиюминутно, и даже влюбленные молодые люди начнут терзаться разногласиями. Может, нужно добавить в определение конфликта элемент эмоций?

Нашу реакцию на данные разногласия? В моем понимании конфликтом нужно называть такое состояние, когда стороны не могут путем принятия рациональных решений устранить разногласия. Когда стороны «закипают», когда задействуются эмоции, и когда стороны переходят в состояние открытого или скрытого противостояния. При этом поступки могут выглядеть логичными и рациональными, но это не более чем внешняя рационализация своего внутреннего эмоционального мотива. Наиболее подходящим будет определение Анцупова и Шипилова (1999), данное в книге о конфликтологии.

Конфликт — наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающий в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

С определением разобрались. Под конфликтом, в контексте организаций, будем понимать разногласия сторон, когда стороны частично или полностью потеряли способность к рациональному урегулированию разногласий. Если стороны еще способны слышать друг друга и относиться к этому рационально, то это просто дискуссия, разногласия, критическое мнение и т.д. Но не конфликт. И данные разногласия могут быть решены в обычном порядке управления организаций. Да, по сути, менеджер и занимается ежедневно решением разнообразных разногласий.

Разногласия это плохо или хорошо для организаций?

Сталкивались ли вы с ситуацией, когда в компании никто никого не критикует. Все говорят друг о друге как о покойниках: или хорошо или никак. В организации климат абсолютной любви и взаимопонимания. Я сталкивался с такой культурой в российских вузах. Преподаватель уже давно и безнадежно устарел, то, что он читает, не имеет никакого практического смысла, но его никто не снимает с лекций. Отзывы только положительные о том, сколько у него научных статей, какие ученые степени и звания. Он так и будет ходить в свой вуз, и читать никому не нужный материал до тех пор, пока ходить может. Никто с ним конкурировать не будет. Никто критически о нем не выскажется.

В коммерческих организациях такая культура тоже встречается. Но коммерческие организации, в отличие от крупных государственных вузов, достаточно быстро теряют свои конкурентные возможности и начинают стремительно терять свой рынок. Отсутствие внутренней борьбы, критики, дискуссий приводят к тому, что компания перестает адаптироваться к новым условиям. Она останавливается, а внешняя среда при этом продолжает развиваться. Получается, что без элемента внутреннего напряжения, конкуренции, борьбы, организациям долго не прожить. Это применимо и к моему примеру с вузом, только в отличие от коммерческой организации, где все происходит быстро, и эффект виден достаточно быстро, процесс займет больше времени. Как ни сильно было имя того ВУЗа при такой корпоративной культуре через 10-20 лет будет уже очень тяжело прикрыть внутреннюю пустоту и бессмысленность громким именем и старыми заслугами.

Получается, что разногласия нужны организации. Но где та тонкая грань между продуктивной критикой и дискуссией внутри организации, которая, по сути, и заставляет организацию двигаться вперед, а сотрудников развиваться или искать себе лучшее применение. Мы сами и определили в самом начале статьи, что когда разногласия переходят в стадию, когда включаются эмоции, то это конфликт.

Нужны ли эмоции в организации?

Когда люди заинтересованы в чем-то или ком-то, то они пользуются основным каналом восприятия и передачи информации. Языком логики, слов, фактов и информации. Когда мы заняты, не заинтересованы или у нас нет времени раздумывать и размышлять, то у нас работает по большей части периферический канал восприятия. Реклама по большей части и обращается к этому каналу восприятия, подталкивая нас на спонтанные покупки и решения. Это язык эмоций. Через эмоции мы передаем и получаем большую часть информации. Эмоции отвечают за передачу информации между большими группами людей. Хотите понять, как это происходит, — сходите на футбол. Во время массового переживания эмоций, радость победы любимой команды, или разочарования от поражения, личные эмоции вступают в резонанс с эмоциями толпы. Толпа начинает действовать как единое целое, может начать ликовать, может начать крушить все на своем пути.

Издавна группы «настраивались» путем ритуальных танцев у костра и совместных празднований и скорби. Совместно переживаемые эмоции позволяют группе сплотиться. Сплоченная группа начинает действовать как единое целое, как единый механизм, и требуется меньше сил и времени на внутренние коммуникации, так как появляется ощущение плеча товарища, и ты чувствуешь, как ты ему можешь помочь, и чем он тебе сейчас поможет. Не для этого ли компании проводят корпоративы и совместные праздники? Получается, что эмоции нужны организации. У людей должно быть чувство сопричастности и ощущение принадлежности.

Но иногда возникает ситуация, когда молнии начинают сверкать между отделами или конкретными сотрудниками. Получается, что эмоции нужны, но когда это эмоции сплачивающие коллектив, когда они не идут в диссонанс с коллективом.

Конфликт внутри организации и снаружи

Если организация имеет противоречия с внешними партнерами, например, с конкурентами, которые сопровождаются негативными эмоциями, то это внешний конфликт. Плохо это или хорошо? Да это естественно. Это объединяет организацию, сплачивает, делает сильнее и эффективнее. В армии солдаты искренне ненавидят своего противника, в бизнесе — конкурента. Это естественное поведение группы.

Но когда конфликт происходит внутри организации, то это плохо. Так как это дезорганизует группы. Организация начинает превращаться в какое-то политическое болото, где люди только и заняты тем, что выстраивают временные альянсы и коалиции против других малых групп внутри организации. Да, это скорее все рационализировано под цели и задачи организации. На совещаниях могут звучать очень толковые замечания о том, что нужно экономить затраты и отдать какой-то функционал на аутсорсинг, а фактически может оказаться что подоснова этого просто личная вражда против начальника того отдела, который предлагается распустить.

Мне доводилось наблюдать конфликт между директором по кадрам и руководителем центра обслуживания клиентов. Руководитель центра критиковал директора по кадрам за то, что тот не может обеспечить центр обслуживания клиентов достаточным количеством толкового персонала. Что, мол, находят людей, которые не настроены на работу и обучение, к работе относятся безответственно, могут не выйти просто так на работу, а через неделю позвонить и сказать, что они уволились. Директор по кадрам соответственно критиковал руководителя центра. Помимо этого часто центр обслуживания клиентов подвергался критике руководства за плохие показатели, за нарушение сроков обслуживания и жалобы клиентов. В какой-то момент эта, по сути, обычная рабочая критика, перешла в стадию личностного противостояния. Никто ничего не заметил, что происходит. И вскрылось все достаточно поздно. Руководитель центра периодически провоцировал вновь нанятых сотрудников для того, чтобы они увольнялись и это использовал для доказательства своей критики директора по кадрам. Но от этого страдали показатели отдела, за которые он отвечал. Так как не получилось снять с себя ответственность за плохие показатели путем аргументации «мне не с кем работать, наймите мне людей», то он начал фальсифицировать показатели. Добавлять в отчеты обслуживание несуществующих клиентов, увеличивать продолжительность консультаций и т.д.

Вопрос вреден ли такой конфликт организации — ответ очевиден, да вреден. Самый интересный вопрос в том, как вовремя отследить такие конфликты и как с ними бороться.

Причины конфликтов

Основа конфликта — разногласия. Причин конфликта описано большое множество. Фактически причиной может послужить все что угодно. Это может быть и конфликт ценностей, убеждений, интересов, целей, а также эмоциональная несовместимость. Но чаще всего, в контексте организаций, это конфликт ролей, задач и зоны ответственности.
При этом конфликт может начаться как по причине плохо распределенных ролей, так и по причине того, что люди не приняли эти роли. Где-то глубоко внутри он не согласен со своей ролью, например, финансового контролера, а ощущает себя способным определять не только экономическую возможность инвестиций, но и бизнес целесообразность. От этого и начнутся сначала разногласия, но как кто-то первый перейдет на личности, то и конфликт.

Получается, что первопричиной конфликта является нечеткость определения роли и задачи сотрудника, или отдела, в организации, как и непонимание, сотрудником своей роли, несогласия с ней или возникшим желанием пересмотреть данную роль. При этом желание пересмотреть свою роль возникает часто по причине того, что у сотрудника не хватает сил или усидчивости, чтобы успешно выполнять свои задачи, или непомерные и не обоснованные амбиции.
При добавлении к такому разногласию негативных эмоций и получается конфликт.

Как бороться с конфликтом

Как уже говорилось выше, у нас два пути восприятия информации. Центральный, а именно, логика, информация, рациональные рассуждения между конфликтующими сторонами уже не работают. Можно не тратить время и не слушать их рационализированные оправдания или взаимные нападки. Если конфликт сильно не разросся, то нужно срочное вмешательство третьей стороны. Третьей стороной может быть арбитр. Это человек с полномочиями принимать решения в рамках этого конфликта, обычно это вышестоящий начальник. Или можно привлечь посредника. Если арбитр должен иметь полномочия выше, чем у конфликтующих сторон, то посредник должен иметь доверие обеих сторон. Посредник, как правило, не имеет полномочий. Инструмент посредника — доверие. Без вмешательства третьей стороны конфликт самостоятельно угаснет, когда одна из сторон победит и противная сторона покинет организацию, или возникнет временное перемирие в связи с общей усталостью или на фоне новых врагов и внешних угроз. Не нужно ждать пока конфликты сами улягутся. Их нужно разрешать и чем раньше, тем лучше.

Нужно понять причину конфликта. Попросту говоря, что именно не поделили. Если плохо прописаны роли и задачи, то проговорить еще раз всем вместе роли и задачи. Ключ к успеху тут в том, чтобы эти роли были реально акцептованы сторонами.

Рациональный подход к управлению персоналом

Тема межличностных отношений очень большая и сложная. Самое сложное в этом то, что нет четких измерителей. Все на уровне «мне кажется», «я чувствую» и т.д. Если у нас не получается что-то измерять, то и не надо это пытаться контролировать.

Мы нанимаем человека на работу, фактически мы заключаем с ним контракт. Он оказывает компании услуги, прикладывает свои знания и навыки и взамен получает компенсационный пакет и дополнительные вещи нематериального вознаграждения. Когда мы, например, заключаем договор с поставщиком интернета в офис, что мы смотрим и проверяем? Имеется ли у данного поставщика ресурсы для оказания качественных услуг в требуемом объеме, доступность данных услуг в данном офисе, отказоустойчивость ну и соотношение цена — качество. Все критерии очень рациональные. Мы можем часть критериев учесть «на вырост»: сможет ли данный поставщик увеличить пропускную способность в дальнейшем с ростом нашего бизнеса, заинтересован ли он расширять и развивать свой сервис.

Почему мы можем применять такие критерии к группе людей, которые объединены в организацию, у которой мы планируем покупать услуги, и не можем применить непосредственно к сотруднику, нанимаемому к нам на работу. Принимая сотрудника на работу, мы должны убедиться, что он способен выполнять данную работу, что его устраивает данная роль и задачи и у него есть желание развиваться в соответствии с изменяющимися потребностями организации. Не нужно брать людей «на вырост» так как это изначально создает повод для конфликта. Человек изначально приходит несогласный со своей ролью и будет постоянно пытаться передоговориться и пересмотреть условия. Если задач немного больше его способностей на текущий момент — это хорошо. Вынуждает развиваться, и работа кажется интереснее. Если много навыков не хватает, то это стресс, который может привести к поискам оправданий своих неудач. Если работа сильно проще, чем навыки сотрудника, то он может начать от скуки искать себе другие задачи. Опять получается, что могут начаться конфликты по причине желания передоговориться, пересмотреть условия.

Если руководитель вовремя заметит, что где-то начинается конфликт, то при таком рациональном подходе вполне достаточно вызвать все стороны и с позиции вышестоящего руководителя проговорить еще раз условия сотрудничества компании с сотрудниками. При необходимости данные условия, или договор, можно пересмотреть или уточнить.

Решение конфликта при помощи посредника

Когда нет достойного арбитра, или конфликт затянулся, уровень эмоций очень высокий, стороны, как говорится, «закусились», то для решения конфликта нужен будет посредник. Задача посредника заручиться доверием обеих сторон. Но, как мы уже говорили выше, в данной фазе конфликта рациональное мышление уходит на второй план. Стороны не слышат. С ними можно разговаривать, объяснять, искать какие-то доводы и аргументацию, но все это не будет услышано, пока не будет доверия.

Доверие, если оно было до начала конфликта, можно и нужно использовать. Во время же конфликта независимому человеку, третьей стороне можно попробовать заручиться доверием сторон. Но для этого ему нужно войти в эмоциональный резонанс с конфликтующими сторонами. Это как запрыгнуть на качающиеся качели. Если получится «запрыгнуть на качели», то у посредника будет шанс быть услышанным и предложить какой-то выход из ситуации или раскрыть глаза конфликтующих сторон, для того, чтобы они посмотрели на ситуацию, в которой находятся, со стороны и пересмотрели свои действия. Очень наглядная сцена была в фильме «Смертельное оружие», где Мэл Гибсон вступив в переговоры с бандитами, которые взяли заложников, вошел в эмоциональное состояние бандитов настолько правдоподобно, что они даже остановились и удивленно на него посмотрели.

ВЫВОДЫ

Разногласия внутри организации, которые сопровождаются негативными эмоциями, вредны для организации. Их нужно вовремя выявлять, и бороться с ними. Чаще всего основой конфликта лежит неприятие одной из сторон или обеими сторонами своей роли и задач внутри организации. Если конфликт уже случился, то для его разрешения нужно третье лицо, это может быть арбитр (начальник) или посредник (например, Директор по персоналу). Проше всего с такого плана конфликтами работать, применяя рациональный подход. Возвращая стороны в область логики, рациональности и пересматривая с ними совместно, есть ли повод для уточнения договора.

В связи с тем, что в теории конфликта нет ничего истинно черного или белого, например, разногласия — хорошо, но много разногласий — плохо, конкуренция — хорошо, но много конкуренции — плохо, эмоции — хорошо, но некоторые очень деструктивные, то лучше воспринимать тему конфликтов в организации не как теорию, которую нужно прочитать и понять, а как навык, который нужно у себя постоянно развивать.

*Алексей Готсданкер, эксперт

Сегодня часто возникают ситуации в коллективах, когда сотрудники есть, а команды нет. Как правило, отсутствие команды связано с наличием конфликтов между людьми. Тема межличностных отношений – одна из самых основных, на мой взгляд. Ей стоит уделить больше времени и вопросы, связанные с конфликтом, не решаются очень быстро. Это долгий труд руководителя и подчиненных. Учитывая, что руководители почти всегда заняты чем-то более глобальным, им бывает недосуг заняться разрешением конфликтов. В этом случае не помешает психолог или конфликтолог нанятый со стороны. Но все же, поговорим о том, что может сделать руководитель для того, чтобы предотвратить конфликт или разрешить с пользой для всех возникшие разногласия.

Особенно остро конфликты ощущаются в период перемен, ограничений, изменений привычных условий. А мы живем в такое время, когда эффективные взаимоотношения в коллективе очень ценны, так как они напрямую отражаются на результатах работы компании.

Что такое конфликт?

Первое, что важно понимать — конфликты очень полезны, их не стоит бояться. Если в коллективе есть конфликт, значит он «живой», людям не безразлична их деятельность, и они, скорее всего, заинтересованы в сохранении своего места, в этом случае есть шанс создать эффективную команду. К тому же конфликт является отличным каналом для выхода накопившегося негатива внутри каждого из сотрудников. Как известно каждому психологу, негативные эмоции в себе держать нельзя. Конечно, лучше их не выливать все скопом на жертву, а «проговорить» их, например, сначала психологу, но если сотрудник не удержался, то что делать?
Первое: минимизация возможности конфликтов.

Вообще, первым этапом на пути к минимизации конфликтов является осознанный набор персонала. Руководителю стоит задуматься о том, каких сотрудников он хочет видеть рядом с собой. Обычно характер человека и его склонности в поведении можно выявить на собеседовании с помощью всяких тестов и кейсов. Так же, важно на собеседовании понять поддерживает ли сотрудник цели, ценности, миссию и привычный процесс работы компании, так сказать на одной ли он волне с ней. Узнайте, каковы планы сотрудника насчет его службы, что он может предложить компании для развития? Как он видит в ней свою работу? Чем может быть полезен? Смотрите, сходятся ли ваши взгляды на деятельность компании и ее будущее развитие.

Так же важно с самого начала детально ознакомить сотрудника с должностными обязанностями. Любая абстракция на предприятии может привести к конфликту. Чем больше ясности в работе, тем меньше его вероятность.

Второе: преодоление барьеров

Их, на мой взгляд, два вида: коммуникативные и восприятия.
В коммуникативные барьеры попадает: непонимание целей смежных отделов или целей сотрудников из этих отделов, в связи с этим домысливание несуществующих фактов об их деятельности. Люди не имеют привычки уточнять и выяснять, чем заняты их коллеги, какие проблемы и задачи решают, какие есть сложности, чем они могут быть полезны. Как следствие, происходит искажение информации при ее передаче. Так же, часто срабатывают внутренние установки на соперничество. Люди забывают о том, что они работают на общую цель и результат. Вместо того, чтобы сесть за стол переговоров, они соперничают, доказывают, конфликтуют.

Под барьерами восприятия подразумевается не умение слушать и слышать. В основной своей части на это влияют психологические особенности коллег, например, темперамент и мышление. Есть люди, ориентированные на дело, им важно «быстро и по делу», а есть люди, ориентированные на отношения, им важно поговорить и создать теплую атмосферу, две этих категории разговаривают на «разных языках». Если эти особенности не учитывать, получается, что основные потребности каждого останутся проигнорированными. Так же учитываются социальные различия, образование сотрудников, различия в словарном запасе и лексиконе, разный уровень знаний о предмете обсуждения.
Коммуникативные барьеры, в основном, решаются благодаря руководителю. Его задача разъяснить каждому кто и чем занимается, четко обозначить обязанности, зоны ответственности и т.п., внедрить возможности коллективного общения (планерки, собрания, обратная связь, индивидуальные встречи, корпоративные мероприятия), воодушевить коллектив на выполнение общей цели и достижение единого результата, под конец — материальная мотивация сотрудников для достижения цели.
Для преодоления барьеров восприятия важна роль подчиненных – их желание слышать и слушать друг друга. Оно появляется после преодоления коммуникативных барьеров, там, где этому поспособствовал руководитель.

Третье: нейтрализация конфликтов

Если первый этап был пропущен, коллектив уже есть, барьеры хоть и проработаны, но возник конфликт, то для начала нужно понять, есть ли желание и мотивация со стороны сотрудников разрешить конфликт, есть ли цель, ради чего эти отношения нужны — эта прерогатива остается за руководителем, он показывает своей команде важность и эффективность позитивного взаимодействия. Его задача объединить и воодушевить их общей целью и результатом.
Так же во внимание стоит принять индивидуальные особенности личностей, понимание и принятие этих особенностей каждым членом коллектива и знание «эффективных подходов» к своему коллеге, подчиненному, к руководителю является качественной основой для того, чтобы конфликт сдвинулся с мертвой точки в сторону разрешения.

Есть вещи, которые важны и для руководителей и для подчиненных. Это умение выхода из конфликта, так называемые «пути примирения»:

— Принятие ответственности: извинения, выражение сожаления по поводу поведения в прошлом, принятие личной ответственности за часть проблемы.
— Поиск решения: уступки по спорному вопросу, предложение компромисса, поиск взаимовыгодных решений.
— Принятие позиции собеседника: выражение понимания проблем другого, признание законности точки зрения другого, выражение добрых чувств, просьба о честной обратной связи.
— Объяснение собственных мотивов: раскрытие собственных потребностей, мыслей, чувств, мотивов.

Обязанность руководителя при конфликте:

— Вызвать подчиненных на личную беседу и постараться объективно оценить причину конфликта, услышать и принять ко вниманию точку зрения каждой из конфликтующих сторон.
— Можно попробовать организовать диалог между конфликтующими сторонами при участии руководителя, где в цивилизованной форме высказать все претензии.
— Если конфликт нейтрализуется с трудом, можно разграничить зоны ответственности, цели, ресурсы, обязанности и т.п. конфликтующих.
— Обязательно дать возможность выплеска эмоций. Это возможно сделать прямым путем, а можно использовать более креативные методы: устроить корпоративный формат соревнований (пэйнтбол, боулинг, квесты и т.д.)
— Обладать чувством юмора и уметь любой конфликт «отзеркалить» в позитивном ключе, с долей иронии и мудрости.

В любом случае, стоит помнить, что мы все люди и у нас есть человеческие желания, специфические особенности характера и амбиции. Принимая это во внимание, мы делаем прорыв к позитивным отношениям, даже если основное противоречие не решилось. Люди склонны сердится — это нормальная защитная реакция их психики. Бывает очень сложно принять на себя инициативу к примирению, когда другой не прав, но если мы это делаем, каждый оказывается в ситуации win-win. Каждый склонен защищать свои ошибки, в то время как признание собственных ошибок вызывает ответные порывы благородства у оппонента.

Алгоритм разрешения конфликта на работе

Первое правильное решение – выяснить первоисточник ухудшения отношений с коллегами. Это делают в процессе обсуждения. Собирают всех участников спора или заговора вместе. Спорящие стороны объясняют свои позиции. Они анализируют, что именно их не устраивает в сложившейся рабочей ситуации.

Улаживание ссоры происходит только в том случае, если активное участие будет принимать каждый неудовлетворенный сотрудник. Далее предлагаются возможные варианты устранения конфликта и выбирается тот, который устраивает всех.

Советы начальнику

Необходимо владеть только достоверной информацией. Слухи, сплетни – то, на что полагаться нельзя никогда. Второе правило – не награждать за доносы! Это значительно понижает имидж и ухудшает репутацию начальника в глазах подчиненных.

Если в конфликте были замечены некоторые невзгоды, лучше понаблюдать за работниками. Это позволит определить инициатора ссор и причину очередного спора.

  • Не устраивать публичных разборок. Если проблемы лишь с 1 или несколькими работниками, лучше провести индивидуальную беседу.
  • В конфликте не принимать никакую сторону. Иметь собственную позицию и грамотно ее объяснить коллективу.
  • Не ставить себя выше других. Несмотря на высокую должность, нужно знать свое место и не переходить границы. Лучше соблюдать коллективные правила (если в помещении не курят, то руководителю этого также делать не следует).

Советы работникам

  • Изначально нужно осознать, что назревает конфликт. В таком случае нужно суметь проконтролировать эмоции и подумать о последствиях. Если позволяет ситуация, лучше выйти из кабинета или устраниться от агрессора.
  • Еще один эффективный метод – манипуляция сенсорного переключения. Суть – отвлечь коллег от конфликта, чтобы он не достиг цели.
  • Если конфликт спровоцирован 2 людьми, нужно проанализировать сильные стороны противника. Можно попросить оценить работу с точки зрения профессионала или узнать его мнение о каком-то рабочем моменте (если это не было причиной ссоры). Помните, комплимент – лучшее оружие.

Другие способы разрешить конфликт с сотрудниками:

  • Техника снайпера. Сделайте вид, что не расслышали провоцирующей фразы.
  • Можно равнодушно переспросить. В большинстве случаев инициатор конфликта теряется, и дальше спор не развивается.
  • Разговор по душам. Спросите у противника напрямую, что именно его раздражает. Так спор переходит в конструктивный разговор. Чаще всего конфликт себя исчерпывает, а люди учатся анализировать собственные ошибки, поведение.
  • Игнорирование. Если неприязнь никак не аргументирована, то лучше ее просто игнорировать и нейтрально реагировать на агрессора. Он увидит, что не вызывает интереса у противника, и успокоится.
  • Признание ошибки. Если причина конфликта – некачественно выполненная работа, сотруднику следует извиниться и переделать работу.

Уверенная интонация, умеренный темп речи, невысокий тембр голоса, прямая спина – главные инструменты.

Конфликт – это крайне неприятное столкновение разнонаправленных целей, позиций, мнений, интересов. Конфликты в коллективе – не редкость, увы, этого типа конфликтов достаточно непросто избежать.

Конфликт в трудовом коллективе – своеобразное заболевание, свидетельствующие о том, что коллектив болен и его нужно срочно «лечить». Но, прежде чем выписывать «лечение», следует выяснить причины конфликта в коллективе, а их может быть несколько:

  • неверная, обидная, низкая оценка деятельности коллектива – причина эта может вызвать конфликт не в самом коллективе, а его с администрацией, начальником;
  • самый типичный конфликт в коллективе может появиться из-за поведения члена коллектива, не устраивающего остальных, например, один или несколько человек могут нарушать дисциплину, оскорблять коллег, нарушать нормы поведения;
  • психологическая несовместимость может возникнуть, если бок о бок работают слишком разные личности;
  • несовместимость культурных, умственных уровней коллег приводит к появлению недоразумений, непониманий и межличностных конфликтов в коллективе.

Виды конфликтов в коллективе и методы их разрешения

По своему содержанию конфликты подразделяются на следующие виды: экономические, управленческие, производственные, социально-психологические.

Как избежать конфликтов в коллективе? Для этого нужно, прежде всего, тщательно подбирать «команду» и по профессиональным качествам, и по психологическим. Если же конфликт уже имеется, с ним нужно работать. Методов много, но прежде всего стороны должны вступить в диалог, найти возможные компромиссы, варианты разрешения ситуации. Партнеры должны выставить аргументы в пользу своих претензий и прийти в результате переговоров к возможным вариантам разрешения проблемы.

Управление конфликтами и стрессами

Хороший руководитель тот, кто в полной мере владеет навыками организации трудовой деятельности и знает пути разрешения всевозможных стрессов и конфликтов.

Организационная психология

Организационная психология подразумевает набор инструментов психологического характера, которые используются для организации труда персонала и его стимулирования и мотивации.

Если лидеру постоянно приходится делать что-то, от чего он не получает удовольствия, снижается его энергичность и человек просто «перегорает».

Один из лучших способов поддерживать высокий уровень энергии — постоянно меняться. Пробуйте новое, участвуйте в новых проектах, делайте что-то по-другому, экспериментируйте — делайте все, чтобы оставаться свежим и бодрым. В конце концов, конечно, проще оставить все как есть. Но в этом-то и секрет: перемены требуют усилий, но и придают энергии.

Вы когда-нибудь замечали, что после переезда в новый офис или новый дом вы становитесь более энергичным? Вам может казаться, что переезд начат совсем некстати; тем не менее он на самом деле оказывает стимулирующий эффект. То же касается и работы.

Перейти на страницу: 123456

21.04.2015 21:27:49

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт воспринимается как негативное явление, которого следует избегать. Однако современные психологи утверждают, что некоторые конфликты в рабочей среде могут быть весьма полезными, если научиться ими управлять.

Происхождение и развитие конфликтов

У понятия «конфликт» существует несколько определений, но в основе каждого из них лежит идея о возникновении разногласий между сторонами – как отдельными людьми, так и группой лиц. Различают явные и скрытые конфликты. Скрытые протекают медленнее явных. В период их развития у участников возрастает внутреннее напряжение, появляется враждебность.

Противоречия не решаются, а умалчиваются, и их решение затягивается на долгое время. Скрытые конфликты достаточно опасны для трудовых коллективов, и бороться с ними сложнее, чем с явными. Развязка молчаливой неприязни может зреть достаточно долго, что создает серьезные помехи для результативного сотрудничества его участников и совместного решения ими рабочих вопросов.

— Они могут стать автономным и постоянным компонентом в коллективе;

— Завершиться победой одной из сторон;

— Решиться путем обсуждения и взаимных уступок конфликтующих.

Несмотря на негативную окраску, каждый из описанных конфликтов способен принести организации не только вред, но и пользу. Для этого необходимо научиться понимать причины возникновения конфликтов и уметь анализировать их развитие.

Типы конфликтов

Психологи выделяют три основных типа конфликтов, которые довольно часто встречаются в современных организациях: межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрим их подробнее:

  1. Межличностный конфликт – является самым распространенным, имея множество форм своего проявления. Из названия можно понять, что его участниками становятся две личности, два человека. Многие руководители полагают, что в основе таких конфликтов лежит несходство характеров, разные взгляды и манеры поведения, из-за которых сотрудники не могут поладить друг с другом. Но при более глубоком изучении вопроса, можно понять, что в их основе часто лежат вполне объективные и конкретные причины. Например, такие, как неправильное распределение обязанностей, отсутствие необходимых ресурсов или информации для выполнения поставленных задач, необъективное распределение материальных средств. Часто встречается конфликт типа «руководитель – подчиненный», когда сотрудник считает, что к нему предъявляют непомерно высокие требования, а руководитель полагает, что подчиненный не желает или не умеет работать.
  2. Конфликт между личностью и группой. Как известно, в каждом коллективе существуют свои неформальные лидеры, устанавливаются определенные правила общения и нормы поведения. Предполагается, что каждый член группы должен им следовать. Отступление от сложившегося порядка расценивается группой как негативное проявление, в результате чего и возникает конфликт. Тяжелее всего такой конфликт протекает в среде, где руководитель противостоит своим подчиненным.
  3. Межгрупповой конфликт подразумевает под собой включение не двух или трех человек, а всех работников одновременно. В любой организации имеются формальные (должностные) и неформальные (дружеские) группы, между которыми и случаются конфликты. Столкновение интересов и расхождения во взглядах здесь могут носить как личный, так и профессиональный характер. В первом случае – конфликты проявляются в виде бытовых ссор, споров по идейным убеждениям или из-за различных моральных ценностей. Во втором – в виде разногласий между профсоюзами и администрацией, или между руководителями и их подчиненными.

Семь элементов лидерского стиля

Если в коллективе чувствуется напряженность или возникли разногласия, не поощряйте интриги. Пусть члены противоборствующих группировок, вместо того чтобы использовать вас в качестве арбитра, соберутся все вместе и обсудят проблему друг с другом. Люди в компании иногда ведут себя как дети, которые бегут жаловаться родителям, вместо того чтобы решить проблему самостоятельно. Не поощряйте такого поведения.

Побуждайте людей открыто выражать чувства и мысли. У каждого из нас есть темы, которые нас глубоко волнуют. Когда чувства подавлены, полноценное общение невозможно. Чувства и бизнес? А как же! Бизнес ведь делается людьми, а людям свойственно испытывать эмоции.

Не позволяйте одному-двум сотрудникам доминировать на протяжении всей дискуссии. Вовлекайте в разговор других, более молчаливых сотрудников, интересуясь их мнением.

Благодарите сотрудников, затронувших какие-то важные темы, даже если это темы не самые приятные.

Повторим: совет уделять внимание коммуникациям может показаться банальным. Тем не менее коммуникации — крайне важный аспект, и многие руководители совершенно не умеют их выстраивать. Если уж ошибаться, то лучше в сторону слишком активных коммуникаций. Здесь невозможно перегнуть палку.

Элемент лидерского стиля 7: всегда вперед

Мы хотим особенно выделить последний элемент в списке составляющих успешного стиля руководства — настрой «всегда вперед». Руководители успешных компаний всегда движутся вперед — развиваются — как личности (осуществляют личностный рост) и заражают этим настроем всю компанию. Они очень энергичны и никогда не останавливаются на достигнутом.

Упорная работа. Упорной работы не избежать: это непременная составляющая бизнеса. Существует, однако, серьезная разница между упорной работой и трудоголизмом. Вы упорно работаете, чтобы чего-то достичь. Трудоголику же свойственна нездоровая, маниакальная потребность в работе; это своего рода страх. Такое отношение к работе деструктивно. Упорная работа — это здоровая потребность, которая может сохраняться в человеке до конца жизни; трудоголики же просто «сгорают».

Мы знаем некоторых успешных лидеров, которые работают только 40-50 часов в неделю, но о них тем не менее можно сказать, что они работают упорно: они трудятся интенсивно, с высокой степенью концентрации. И наоборот, есть трудоголики, которые работают по 90 часов в неделю и при этом неэффективны. Больше не всегда значит лучше.

Совершенствуйтесь изо дня в день. Всегда есть возможность для совершенствования, всегда будут существовать более высокие показатели. Не прекращайте учиться и развивать собственные навыки. Каждый день старайтесь что-то улучшить в себе. Обращайте внимание на свои слабые стороны и недостатки. Попросите других высказать свое мнение о том, в чем вам как руководителю стоит поработать над собой. Чтобы стать по-настоящему выдающимся руководителем, вы должны постоянно самосовершенствоваться.

Будьте энергичны. Если вы выдыхаетесь, то же самое происходит и с вашей организацией. Люди, создающие великие компании, сохраняют бодрость духа на протяжении всей карьеры. Более того, некоторые из них вовсе не уходят на пенсию. Для них просто невозможно провести зрелые годы, когда накоплены мудрость и знания, в качестве вялого и непродуктивного пенсионера.

Заботьтесь о себе физически, эмоционально и духовно. Старайтесь высыпаться. Ведите здоровый образ жизни. Занимайтесь спортом. Отвлекайтесь на что-то интересное помимо работы. Читайте. Беседуйте с интересными людьми. Оставайтесь открытыми новым идеям. Проводите некоторое время в одиночестве. Ставьте перед собой новые задачи. Делайте все, чтобы оставаться бодрым, развивающимся, увлеченным, по-настоящему живым человеком.

Крайне важно любить свое дело. Мы ни разу не встречали лидера небольшой компании, который не получал бы удовольствия от своей работы.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Одни люди соблюдают дистанцию в общении. Они практически не идут на контакт, соответственно и в конфликтных ситуациях могут занять нейтральную позицию. Такие сотрудники не понимают, зачем тратить время и энергию на других, поэтому направляют ее в работу. Любые конфликты считают бессмысленными.

Другая стратегия поведения – агрессоры. Чаще всего именно они провоцируют конфликты, яростно отстаивая свои интересы. Полностью отказываются принимать во внимание рассуждения других. По типу темперамента агрессоры – холерики. Для них конфликты, ссоры, скандалы – энергетическая подпитка.

Характеристика агрессоров:

  • удовольствия от работы не получают;
  • главная цель – получение зарплаты и увеличение личного дохода;
  • продуктивность низкая, ведь они часто отвлекаются на посторонние дела.

Еще одни участники конфликтов на работе – интриганы. Они сравнивают свою зарплату с оплатой труда у других. Если их доход ниже, проявляется зависть. Жертву высмеивают и упрекают. Любые проявления унижения с их стороны приносит огромное удовольствие. Повышение в должности, переведение в лучший офис, отдельный кабинет и другие успехи у коллег вызывают раздражение и ненависть.

Оппозиционер – любимчик начальства. Его мало кто замечает, но он следит за каждым. Знает все подробности личной жизни, рабочих моментов, о чем сообщает руководству. Такого человека не любят в коллективе и пытаются «выжить». Он ни с кем не строит дружеских отношений. В конфликтные ситуации не вступает, в обратном случае сохраняет молчание и нейтралитет.

Последствия конфликтов

Чаще всего конфликт имеет негативные последствия. Но бывают ситуации, когда он положительно влияет на всех участников спора. Первое – он позволяет выявить разнообразие взглядов, познать особенности мышления и мнения коллег. Он дает полезную дополнительную информацию касательно причины конфликта.

Последствия конфликтов, которые были своевременно урегулированы и устранены:

  1. Сотрудники ощущают свою причастность к коллективу и к обсуждению важных рабочих тем. Они чувствуют себя значимыми. В процессе решения проблемы устраняется враждебность, несправедливость.
  2. Работники становятся расположенными к сотрудничеству. Вырабатывают собственную позицию и стратегию поведения. Понимают, как себя не следует вести, чтобы не стать инициатором очередной ссоры.
  3. Уменьшается вероятность группового мышления. Сотрудники учатся высказывать свое мнение толерантно и грамотно. В процессе обсуждения конфликтной ситуации обучаются уважению друг к другу.
  4. Но если конфликт не решить сразу, то исход будет не весьма радостный. У человека сформируется определенное мнение о другом участнике спора, как о враге и противнике. Свои решения он будет воспринимать как правильные и логичные, а действия другой стороны – как абсурдные и глупые. Впоследствии такой сотрудник станет эгоцентричным и будет негативно реагировать на чужие предложения и идеи. Особенно опасно, если этим человеком будет начальник.


Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *